“战略管理”这一概念起源于军事管理，“战略”一词来源于希腊语，意思是指一位将军有关某次战役的整体设计。后来，人们渐渐将战略思想与企业管理相结合。随着跨国经营的迅速扩展和组织变革的持续深入，管理理论越来越重视战略性。
战略管理就是有效地设计、实施和评价管理决策的过程。战略管理针对企业目标做出资源规划、制定使企业实现可持续发展的管理战略。战略管理要求管理者采用全局性的管理思路：超越企业边界和时间限制。也就是说，战略管理需要从企业内外关键因素及其互动关系和时间发展阶段的整体、动态的观点出发，着眼于大局，创造竞争优势。
企业战略管理关关乎企业经营发展的全局，只有战略对了，企业前进的过程中才不会偏离“航道”。一般来说，企业战略管理大致有五种。
（一）单一经营战略：方向明确，力量集中
世界上有许多企业，包括一些大型企业，都通过单一经营而成为某一领域的“老大”。
采用单一经营战略的企业，一般把企业有限的资源直接放到同一经营方向上，方向明确，可以集中优势强化竞争力，而且便于整个企业及其各部门制定比较简明、精确的奋斗目标，还有助于企业通过专业化的知识和技能提出细致、全面、满意和有效的产品和服务，在整个经营活动中开辟出新途径。另外，还可以使企业管理人员，尤其是高层领导，简化管理，减少管理工作量，节省大量的时间掌握该领域精深的经营知识，为企业的持久竞争力运筹帷幄。
单一经营战略的优势明显，风险也显而易见，因为其单一经营，当所选择的行业或者经营项目衰退、停滞或者缺乏吸引力时，将前景惨淡。不过，一般来说，市场的变化，客户的需求等，都有一个时间过程，只有管理策略够灵活，还是可以及时调转方向的。
（二）纵向一体化战略：提高市场地位，保障竞争优势
纵向一体化战略是指在同一个行业内扩大企业的经营范围，包括把企业的业务范围向后扩大到供给资源或向前扩大到最终产品的使用者，也可能是两者成为企业的业务范围，这要看企业的能力和需要来定。
纵向一体化战略的实行目的是提高企业的市场地位和保障企业的竞争优势。
在原材料（包括零部件）供给需求大、利润高的情况下，后向一体化可以把一个成本中心变成一个利润生产者，并还可摆脱对外界供应商在原材料质量、价格、供货时间等方面的依赖。
当不顺畅的分销渠道增加库存费用，影响生产能力正常发挥的时候，前向一体化就能起到很大的作用。对原材料生产商而言，前向一体化有助于实现更大的产品差异，从而避免商品经营的价格性竞争。对原材料制造商而言，前向一体化可以更好地控制其产品生产和产品成本。无论何种形式的前向一体化，都能使企业的生产流程更均衡、更经济；产品差异性更为明显；拥有占领最终用户市场的能力更强。
然而，纵向一体化战略也并非十全十美，它需要较多的资本，实施这一战略可能会使企业不堪重负；由于企业经营范围的扩大，无形中将增加企业经营风险；企业的灵活性将变差。
由此可见，如果没有足够的利益吸引，不宜实行纵向一体化战略，如果确定是必需的、有利的，实行后的效果也将是非常明显的。
（三）多元化战略：分散风险，有效利用经营资源
多元化战略是指企业通过开发新产品、占领新市场相配合而扩大经营范围的战略，通常适合于规模庞大、资金雄厚、市场开拓能力较强而适应能力差的大型企业。多元化战略能够分散风险和有效利用经营资源。实行多元化战略的动因可分为企业外部动因和企业内部动因两个方面。
多元化战略可采取“相关多元化”和“不相关多元化”两种形式。
相关多元化的企业，虽然经营种类很多，但是这些经营在某些方面是相互配合的。一般来说，实行相关多元化的常见方法有：开发密切相关的技术；寻求提高生产能力利用水平；提高现有自然资源和所掌握的原材料的利用水平；收购或组建能够生产共享销售力量、广告和分销活动的产品的企业分支；收购能够大大改进其营运的企业；建立相同名称、共享商誉的分支企业；收购将明显有助于改善企业经营现状的新企业。
不相关多元化是没有资源共享和经营关联的多元化，是实实在在的多元化。一般来说，实行不相关多元化战略的常见方法有：资金充足、机会贫乏的公司收购一些机会众多而资金短缺的企业；债务沉重的企业收购负债轻的企业，以平衡自身的资本结构并增强借贷能力；产品销售具有强烈季节性和周期性的企业向反季节性或反周期性的生产经营多元化；建立三四个业务不相关的经营集团，每个集团之内建立一定程度的联系；收购预期盈利机会等于或超过最低标准的任何企业。
（四）外向化战略：实力雄厚企业的必然选择
实行外向化战略是实力雄厚的大中型企业的必然趋势。主要有以下五种形式。
（1）先进后出战略。利用中国劳动力成本低的优势，采取这种战略形式去开发并生产产品，具有明显的规模经济优势。此战略一般是选择国内需求大的劳动密集型产品，引进国外先进技术设备在国内生产，生产出来的产品先满足国内需求，取得规模经济后再出口。
（2）“三来一补”战略。是指拥有优越的地理环境和一定技术能力的廉价劳动力的企业，在大力引进国外资本、技术和管理经验的基础上，发展出口加工业的一种形式。“三来一补”即来料加工、来件装配、来样加工和补偿贸易。此战略可为企业进一步发展独立的制品出口打下基础。
（3）商品出口战略。商品输出可以直接自营，也可以委托中间商通过合作、代理等方式间接经营。可以选择市场开发、市场渗透的方式，也可以采取产品开发或多种经营的方式。
（4）合资经营战略。当前的合资经营主要是引进外资，通过引进外资而引进国外的先进技术、设备、管理等，并利用外资企业的国际营销经验、渠道，促进企业的外向化发展。
（5）跨国公司战略。资金雄厚、生产技术和经营能力强大的大型企业，在比较巩固地占领了国外市场以后，可以在海外目标市场建立独资或合资的分公司，实行跨国经营。这样不仅能够直接面对海外目标市场，绕过所在国贸易壁垒，降低生产和营销成本，强化竞争能力，还能利用当地政府的种种优惠。
企业外向化经营使企业获得更为广阔的经营空间，但也将承担更大的风险。所以，在制定战略时，必须充分考虑不利因素，防止盲目冒进。
（五）集团化战略：相互协作，增强企业后劲
企业集团化经营是当前和今后相当长时期内企业发展的一种形式。当前企业集团通常以一个或几个实力雄厚的大型骨干企业为核心，以名优产品为龙头，联合生产、技术、原材料供给、产品营销、经营管理等方面的企业而组成。
企业集团化经营有利于通过相互协作、相互渗透和相互扶持，扬长避短，取长补短，提高管理水平，促进技术发展，挖掘资源潜力，扩大经营规模，实现稳定增长，增强企业后劲。对国家而言，集团化经营更利于宏观管理，深化经济体制改革。
从经营方面进行划分，我国现有的企业集团大致有：产品集团、职能集团、行业集团、混合集团。无论是何种集团，都通常以契约和利益为纽带，在资金、技术、物资、劳力、市场、科研等方面实行联合生产经营，追求资源优化配置，展开多业经营，形成强大的企业后劲，从而提高企业集团及其成员的竞争能力、应变能力和分散风险的能力。
企业集团化虽然是企业摆脱当前困境的有效方式，但是必须明确目的，立足现实，坚持平等互利和自愿的原则，注意稳定联合与鼓励竞争相结合，特别要做好可行性研究。
总体来说，管理者的战略应该是由对机会的感觉驱动的，而不仅仅是由现有的资源驱动的。管理者应该密切监视环境的变化以从中发现机会，一旦发现了机会，就应该开始寻求利用机会的方式。然后将组织结构、人员、营销计划和其他各种必需的要素组合在一起去实现整体战略。
