1. 企业中成群结队的检验员
（1）检验员越少越好。
目前，企业在质量管理中有很多误区，它们影响了企业正常的管理工作，比如企业内成群结队的检验员，这在很多企业中被认为是正常的，其实这是不正常的。检验员在管理中其实也是一种浪费，如果企业不纠正这个错误，检验员就会越来越多，一旦企业把检验员的工作再量化到极致，然后说检验员的工作越来越多、越来越好，就表明这种浪费越来越严重。
随着企业的不断发展，客户的要求越来严格，他们要求高质量、低成本、高效率，在这种情况下，就需要我们研究，如何正确设置检验员，甚至减少检验员。
（2）减少或消除检验员。
第一，设置质量控制点。
很多企业之所以设置检验员主要是因为员工有犯错误的时候，或者技术上存在缺陷。如果消除了这些理由，那么检验员也应该相应减少或完全被消除了。首先，员工如果不犯错误，第一次就做对了，那检验员也就没有存在的理由了；其次，当今世界所有的设计技术都不是完美的，总会存在缺陷，这些缺陷的存在是科学所允许的，那只在这些地方设置检验员就可以了。
根据二八原则，我们要找到存在关键性缺陷的20%，并标示成质量控制点。所谓质量控制点，就是连续三次以上出现重复性质量问题的地方，可以用一个通俗的故事来解释何谓质量控制点。
《射雕英雄传》中的主人公是郭靖。郭靖在大漠中有段经历，讲的是他与师父在大漠遇到一对夫妻，就是梅超风与她的丈夫陈玄风。陈玄风功夫练得登峰造极、炉火纯青、刀枪不入。可是却被郭靖这个小娃娃一刀给捅死了，这不是很矛盾吗，刀枪不入的人怎么会被捅死？
金庸认为世界万物是有缺陷的。郭靖捅在陈玄风身上的什么部位了？肚脐眼。在武术中，肚脐眼有个专业术语，叫“气门”，也就是“死穴”。只要捅在这个位置上，谁都可以杀了陈玄风。
在一条生产线上，质量控制点就是它的“死穴”。
如果检验员知道这条生产线的“死穴”，那么他的工作就简单了，他可以先预防，让这个地方不出问题；一旦无法预防，那就要靠技术部不断革新技术，攻克、消除这个“死穴”；如果技术攻克不了，那就干脆用机器，杜绝问题的再发生。就这么简单，高深的知识和理念，用通俗的方式解释，大家就明白了。
第二，零缺陷管理。
如果某个地方重复出现质量缺陷，那一边让检验员检查，保证产品能够出货；一边做技术攻关，消除缺陷。如果靠我们的技术无法解决这个缺陷，那可以设置机器，这就是零缺陷管理。
零缺陷管理，就是上道工序设备在给下道工序设备提供产品之前，先发送一组数据和信息给下道工序设备进行解读。在解读中，下道工序设备如果发现其中存在不良品，就立即排斥。丰田就是这样靠机器来消除检验员的。
但有的公司达不到丰田的水平，全公司只有三名检验员，这也算是标准化企业。精益是机器化，没有检验员；标准化是有检验员，但是很少，三个人就可以负责全公司的工序检验。
有一家公司的三名检验员平时戴黄色工作帽，穿黄色工作服、黄色工作鞋，一身黄，让员工眼睛一瞟就知道检验员在那边。一旦发现问题，检验员就会停下来，从口袋里拿出一张卡片，当然卡片也是黄色的，叫“黄牌警告”。他们会在卡片上详细地描述所发现的问题，应该如何改善，并写上三四条改善意见。收到黄牌的员工，拿起来一看，自己的机器被检出问题了，并且提出了改善意见，于是朝检验员深深地鞠一躬，并会说：“谢谢你帮我发现问题，谢谢你帮我提出改善意见。”
2. 企业中的返修部
返工也是一种错误，在质量管理精细化前，必须要纠正这些错误，否则就是错上加错。
“精细化”的返修部
当年，我曾走访一家改制后的国有企业，发现他们竟然设置了一个部门——返修部，让我大吃一惊。我说你们企业在国内也是相当有名气和地位的，没想到你们的管理如此薄弱，居然还有返修部！
他们的生产总监说，老师，说到返修部，我正有一件头痛的事情，返修部的员工已经向公司打报告了，要涨工资。涨吧好像不对，但我又说不清楚哪里不对；不涨吧，返修部员工又有抱怨。老师你帮我解决一下吧。我说那你把返修部的大概情况告诉我，我帮你分析分析。
没想到，他从办公室拿了一个本子过来，有一套完善的制度和组织结构设置，即返修部组织结构图，看上去设置得很科学。这家企业是做精细化管理的，可是这样的精细化管理，不是越做越错？他们返修部组织结构图，确实够精细化，上有返修部正副部长、返修科正副科长，下有返修组正副组长，以及58名返修工人，但返修部本身就是错的啊！
这家企业不倒闭就怪了，错的东西越精细，浪费越严重，破坏性越大。因为他没有认识到返工是不正确的。所以在进行精细化管理之前，必须要纠正错误，树立正确的理念，然后再建立和完善精细化管理，细化正确的事情。
企业设立返修部，就会让员工觉得返修是合理的。我听说，这家企业的返修部部长的工资比制造部经理工资还要高。员工想：我有个老乡在返修部，我今天做100个产品，我要保证10个是返修的，要不老乡就没工资了。员工要是这样想，企业还能发展吗？这就是错误的精细化。
当然，这也不能全怪企业管理者。质量管理是非常专业的。人类从开始劳动时就有生产。随着世界的不断发展，才逐渐衍生出质量，它是一门纯科学。虽然企业中有很多质量管理人员，但还不够专业，因为我们没有系统地学习质量管理。
到底什么是质量管理？什么是质量？除了检验和返修外，还有哪些是错误的？
3. 生产与质量是“天敌”
在走访很多企业后，我发现，从来没有一个生产部经理和质量部经理能够坐一条“板凳”，他们总是在斗争。销售部和生产部斗，生产部和质量部斗，只要一开会，就打、就吵，最后出现沟通问题，这些都是管理不善造成的。
4. “片警”式的员工
什么叫片警？就是各管一片的人员，“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”。“片警”式员工，就是只会做一道工序的员工，他们是计件工资制的伴生物。计件工资制是美国30年代的产物，是由泰罗发现的。美国经济大爆炸，为了提高工人工作效率，就诞生了这样一个体制。但在这个体制中并没有质量的概念，计件工资制其实关注的只有数量。目前很多中国企业，仍在使用这种制度，严重地束缚、捆绑员工的“手脚”。
实行计件工资制的员工，只会做一个工序上的技术，做完就不管了，剩下的都交给检验员，就会造成大量返工。计件工资制被俗称为检验员的“妈妈”，它创造了检验员，因此也增加了检验的浪费、停止、返工现象。
如何打破这种状况呢？那就要发展体制，实行交叉追溯工资制。交叉追溯工资制，就是让员工控制员工，而不是让检验员来控制员工。让员工控制员工，其要点是员工必须是多能型的。
在前面的章节中，我们介绍了多能型员工要有三种职能，即能做本道工序，能做上道工序，还能做下道工序。会做上道工序，对上道工序提供的产品就会检验；会做下道工序，就知道下道工序需要什么产品，按要求把产品做给他，这样就不需要检验了；而且下道工序可以向上道工序追溯问责，你提供的产品不良，我可以追溯你的责任。
