迈克尔·波特在战略管理领域取得的成就，是与其运用一系列卓有成效的分析方法分不开的。其中最有名气的，就是他用来分析产业结构的“五力模型”，正是这一模型将波特推上了大师的位置。
在波特之前，企业战略分析的基本方法是SWOT分析法。SWOT分析相当简便实用，但显得过于笼统，如果没有具体指标，容易产生主观臆断。所以，波特在SWOT分析方法的基础之上，提出了分析产业结构的五力模型，以求战略分析的细化和深化。
迈克尔·波特的五力模型有助于系统地分析企业在市场上所面临的主要竞争压力，判断每一种压力的强度或重要程度。现在，波特的五种竞争力模型已被广泛用于行业战略的制定，被称为企业家制定战略的指路明灯。五力模型阐明，一个产业的结构是由五种竞争作用力共同决定的，这五种竞争力分别是：现有竞争对手间争夺的激烈程度、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商价格谈判能力和客户价格谈判能力。
1.现有竞争对手间争夺的激烈程度
任何企业在制定战略和开展经营活动时，首先必须面对现有竞争者。同行业竞争的激烈程度是由竞争各方的布局结构和所属行业的发展水平决定的。同行业厂商之间的竞争作为一种内部力量，是五种竞争力量中最强大的力量。在同一行业中，只有那些实施了比竞争对手更具优势战略的厂商，才能获得成功。为了赢得市场地位和购买者的青睐，各厂商往往不惜代价，利用各种手段和方法进行竞争。最常采用的是通过价格、广告、性能、特色、质量、售后服务、品牌形象等全方位的竞争来击败对手，确保自己的优势地位。
在现实中，一个企业的竞争行为，必然会对其他企业产生巨大的影响，激起竞争对手们采取措施，进行报复或者抵抗。实际的过程是：当一个或几个厂商看到一个更好地满足顾客需求的方法，从而有可能扩大其市场份额，获得新的增长机会的时候，或者是感到有外部或内部环境的压力，要求改变其产品性能、质量的时候，必然会率先挑起竞争，而其他竞争对手必然会对这种行为采取反击。最终的结果可能会使整个行业的格局发生变化。这种变化可能对挑起竞争的企业和整个行业有好处，使它们的产品的质量、性能以及服务都有所提高。但是，如果这种进攻行为和反击行为进一步升级的话，则行业内的所有企业都可能深受其害，整个行业的盈利能力和生存环境将会恶化。
竞争的强度取决于行业中厂商们采取威胁竞争对手盈利水平的行动的频率和攻击性的程度。但不管竞争是温和的还是激烈的，每个公司都必须制定成功的战略参与竞争。最优的情况是：竞争厂商所制定的战略能够创造一种对于竞争对手的优势。事情的难点在于，参与竞争的厂商都有这种想法，也就是说，任何一个厂商的战略的成败不仅取决于自己，还取决于竞争对手所采取的种种进攻性和防御性行动。因此，行业内竞争的强度是否激烈或温和，是一系列结构性因素相互作用的结果。
2.潜在进入者的威胁
任何一个产业只要有可观利润，就必然会招来对这一产业的投资，这势必会对原有在位企业的市场份额造成冲击。因此，潜在进入者是引起市场竞争的又一因素。从好的方面讲，新进入者可能对行业带来新的技术、新的资金以及新的其他生产要素。但从另一种角度讲，新进入者一旦加入，就必然会要求对市场份额进行重新分配，就必然会引起原有市场份额、原有成本、原有产品价格以及原有利润水平的变化。因此，在一个行业中，有眼光的厂商们应随时对新进入者保持高度的警惕。潜在的新进入者的存在不能不使行业内的厂商作出相应反应。这种反应就是原有厂商们不得不动用相应的资源随时准备进行防御或进攻。而这种准备一旦变为行动，就会引起竞争。新进入者进入某一行业的难度主要取决于两个方面：一是进入壁垒，二是现有厂商的反应程度。如果这一产业的进入壁垒强大，或者新进入者预期在位者会进行激烈的报复，那么进入威胁就会相对较小。
3.替代品的威胁
行业内的竞争还可能来自另一种威胁——替代品。替代品指的是那些同现有产品具有相同功能的产品。世界上有很多东西都可以替代，但有替代可能并不见得就发生替代。替代品是否产生替代效应，关键是看替代品能否提供比现有产品更大的价值与价格之比。所以，替代产品的实际功能是对现有产品造成了价格上的限制，进而限制行业受益。用经济学术语说，替代品影响着行业的总需求弹性。具有威胁的竞争者可能会来自另一个不同的行业。如果另一个行业的竞争厂商能生产很好的替代品，那么这个行业的竞争厂商们将面临很强的竞争。如果某种产品没有替代品，那么消费者对产品的价格是不敏感的，或者是需求对价格缺乏弹性。如果某一行业存在着替代品，替代品能够提供比现有产品更高的价值与价格之比，同时买方的转换壁垒很低，消费者就会有更多的选择，那么对于原有生产厂商来说，这种替代品就会对现有产品构成巨大威胁，形成竞争压力。
4.供应商价格谈判能力
从产品流程来看，下游企业就是客户，上游企业就是供应商。当你销售时就是供应商的角色，当你采购时就变成了客户角色。一般而言，供应商可以通过提高价格或降低所购产品或服务质量来威胁行业中的买方厂商，强有力的供应商的压力可能迫使一个行业内的厂商因无法使价格跟上成本的增长而降低其获利能力。波特认为，供应商对下游厂商是一种弱势竞争力量，还是一种强势竞争力量，即供应商的价格谈判能力的大小取决于：供应商所属行业的集中度、供应商产品的替代性、供应商产品在本企业成本组成中的重要性、供应商进行前向一体化的能力等条件。
5.客户价格谈判能力
购买者与供应商不同的是，其更拥有谈判优势（除了在垄断行业可能出现例外的情况）。作为购买者，总是要求价格低、产品质量高、服务全面的产品或服务。他们总是以此为目标，与行业内的企业讨价还价；而行业内的企业为了赢得顾客的满意，就不得不在这几方面展开竞争。这些竞争都是以牺牲行业利润作为代价的，但购买者却从中获得了利益。
如果五种竞争力量竞争出现这样的局面：现有厂商竞争激烈，进入壁垒很低，替代品的竞争激烈，供应商和顾客有相当的谈判权力，那么该行业的竞争就非常激烈；如果五种竞争力量竞争出现这样的局面：供应商和顾客处于谈判劣势，没有很好的替代品，进入壁垒较高，现有厂商的竞争较温和，那么该行业的竞争就比较温和。
对于一行业来说，五种竞争力量的影响越强，行业中竞争厂商的联合利润水平就越低，最坏的结果是：五种竞争力量所营造的市场环境异常紧张，以致于所有厂商的利润水平都长期低于平均水平甚至亏损。因此，面对五种竞争力量的影响，波特认为企业管理者的基本策略是：一是尽可能摆脱五种竞争力量的制约；二是引导竞争压力使其向有利于企业的方向改变；三是建立强大的安全优势。
波特的五种竞争力模型在20世纪80年代提出，至今已有30多年的时间，虽然有人认为它仅是一个静态的模型，也有人认为它忽视了对人力资源的分析等，但它仍不失为对行业内竞争压力进行分析的一个比较有效的模型，对企业的竞争策略的制定具有一定的指导作用。对一个企业而言，波特的五力模型构成了一个规范化、标准化的战略分析框架。各种管理学教材，也都以这一模型作为企业战略分析的基本范式。可以说，这一模型对战略研究的影响是巨大且深远的。但是范式只具有普遍意义，而企业具体情况各不相同，管理学需要追求实践应用，如何把这一模型恰当运用到不同的企业身上，才是真正的关键所在。
