1981年底，微软公司已经控制了PC机的操作系统，并决定进军应用软件这个领域。比尔·盖茨雄心勃勃，认定微软公司不仅能开发软件，还要成为一个具有零售营销能力的公司。问题是微软公司在软件设计方面，人才济济，不乏高手；但在市场营销方面，却缺少卓越性人才。没有这方面的人才，微软别说进入市场，连市场的门都找不到。
但盖茨还是迈出了非凡的一步——挖人。经过四处打听，八方网罗，最后盖茨锁定了“肥皂大王”尼多格拉公司的一个大人物——营销副总裁罗兰德·汉森。
“汉森是个营销专家，可对软件方面完全是个门外汉呀。”盖茨的幕僚，有点不放心。但盖茨毫不担心，他看中的是汉森在市场营销方面的丰富的知识和经验。盖茨将汉森挖过来后，很快将他委以营销方面的副总裁这一重任，专门负责微软公司广告、公关、产品服务以及产品的宣传与推销。
汉森上任后做的最重要的一件事就是给微软公司这群只知软件、不懂市场的精英们上了一堂统一商标的课。在汉森的坚持之下，微软公司决定，从今以后，所有的微软产品都要以“微软”为商标。于是，微软公司的不同类型产品，都打出“微软”的品牌。为时不久，这个品牌在美国、欧洲，乃至全世界，都成为家喻户晓的名牌。
随着市场的日益扩大，尤其是海外市场的开发，微软公司的经营规模日益增大，公司第一任总裁吉姆斯·汤恩年近半百，已江郎才尽，跟不上微软的快节奏。好在汤恩主动提出辞掉总裁的职务。盖茨费尽心思，又找到了坦迪电脑公司的副总裁谢利。他直截了当地向他提出：“到微软来吧。”
“我能干什么？”
“当总裁。”
谢利一来，就对微软的人事进行了大刀阔斧的改革。他把鲍默尔提升为负责市场业务的副总裁，更换了事务用品供应商，削减了20%日常费用……谢利掌管下的微软在许多地方开始“硬”起来。不过，谢利在微软的好戏还在后头。
1983年，为了抢在可视公司之前开发出具有图形界面功能的软件，占领应用软件市场，微软开始了“视窗”项目，并宣布在1984年底交货。
谁知，1984年过了大半年了，“视窗”软件仍然没有开发出来，以致新闻界把“泡泡软件”的头衔“赠给”了“视窗”。正在进退维谷的时候，谢利经过一番仔细调查，找到了病根：除了技术上的难度以外，开发“视窗”的组织和管理十分混乱。
谢利又一次大刀阔斧地整顿：更换“视窗”的产品经理，把程序设计高手康森调入研究小组，负责图形界面的具体设计；盖茨自己的职责，也被定位于集中精力考虑“视窗”的开发。此举立见奇效，各项工作有条不紊，进展神速。1984年年底，微软向市场推出“视窗”1.0版，随后是“视窗”3.0版。
比尔·盖茨放胆引进人才，放手使用人才，使汉森和谢利带领微软走向正规化公司发展的道路，为微软公司做出了功不可没的贡献。
更新观念，大胆用人
任何事情都要靠人去做，靠人去抓。用一个能人，事成；用一个庸人，事败。事情的成败好坏，全在于人。人与事的关系，犹如纲与目的关系：纲举目张。所以，要想办成事，必须打破常规，大胆用人才。
21世纪是人才竞争的世纪，谁能够拥有高质量的人才，谁就能在竞争中处于有利的地位，这已经成为当代人的共识。想方设法地运用各种方式和手段提拔人才、引进人才、使用人才、调动人才的积极性，已成为现代国家的重要战略。
曹操的五个用人之道
一、名至实归，更重实际；
二、德才兼备，唯才是举；
三、重用清官，不避小贪；
四、招降纳叛，尽释前嫌；
五、抓大放小，不拘小节。
