联邦快递：扩大员工的职责范围
联邦快递成功的一个重要原因之一是重视员工，依靠优秀的管理原则取胜。他们具体的做法包括：
扩大员工的职责范围；恰当地表彰员工的卓越业绩；激励员工去树立公司形象。
每月总有许多世界各地商业人士愿付250美元，花几个小时，去参观联邦快递公司的营业中心和超级中心，目的是为了亲身体会一下这个巨人如何在短短23年间从零开始，发展为拥有100亿美元、占据大量市场份额的行业领袖。
大家深切地体会到，联邦快递公司创始人、主席兼行政总监弗雷德·史密斯创建的扁平式管理结构，不仅得以向员工授权赋能，而且扩大了员工的职责范围。
与很多公司不同的是，联邦快递的员工敢于向管理层提出质疑。他们可以求助于公司的保证公平待遇程序，以处理跟经理有不能解决的争执。
公司还耗资数百万美元建立了一个联邦快递电视网络，使世界各地的管理层和员工可建立即时联系，它充分体现了公司快速、坦诚、全面、交互式的交流方式。
20世纪90年代初，联邦快递准备建立一个服务亚洲的超级中心站。负责亚太地区的副总裁J·麦卡提在苏比克湾找到了一个很好的选址，但日本怕联邦快递在亚洲的存在会影响到它自己的运输业，不让联邦快递通过苏比克湾服务日本市场。
在联邦快递公司，这不是麦卡提自己的问题，必须跨越部门界限协同解决。联邦快递在美国的主要法律顾问肯·马斯特逊和政府事务副总裁多约尔·克罗德联手，获得政府支持。与此同时，在麦卡提的带领下，联邦快递在日本发起了一场大胆而又广泛的公关活动。这次行动十分成功，使日本人接受了联邦快递连接苏比克湾与日本的计划。
联邦快递经常让员工和客户对工作做评估，以便恰当表彰员工的卓越业绩。其中几种比较主要的奖励是：
1. 祖鲁奖：奖励超出标准的卓越表现。
2. 开拓奖：给每日与客户接触、给公司带来新客户的员工以额外奖金。
3. 最佳业绩奖：对员工的贡献超出公司目标的团队以一笔现金。
4. 金鹰奖：奖给客户和公司管理层提名表彰的员工。
5. 明星／超级明星奖：这是公司的最佳工作表现奖，相当于受奖人薪水的2%～3%。
