风险就是活动或事件消极的、人们不希望的后果发生的潜在的可能性。 风险具有三个属性: 风险的随机性,风险事件的发生及其后果都具有偶然性; 风险的相对性, 风险总是相对项目活动主体而言的; 风险的可变性,任何事情和矛盾都可以在一定条件下向自己的反面转化。
风险是潜在的,只有具备了一定条件时才有可能发生,这一定的条件称为转化条件。 即使具备一定的转化条件,风险也不一定演变成风险事件, 只有具备了另外一些条件时,风险事件才会真正地发生,这种条件称为触发条件。研究和控制风险,实际上就是研究和控制风险的转化条件和触发条件。 了解和分析ERP项目风险对ERP实施工作有现实的借鉴意义和指导意义。
作为一个复杂庞大的系统,ERP系统受设计范围广、管理层次多以及企业风险就是活动或事件消极的、人们不希望的后果发生的潜在的可能性。 风险具有三个属性: 风险的随机性,风险事件的发生及其后果都具有偶然性; 风险的相对性, 风险总是相对项目活动主体而言的; 风险的可变性,任何事情和矛盾都可以在一定条件下向自己的反面转化。
风险是潜在的,只有具备了一定条件时才有可能发生,这一定的条件称为转化条件。 即使具备一定的转化条件,风险也不一定演变成风险事件, 只有具备了另外一些条件时,风险事件才会真正地发生,这种条件称为触发条件。研究和控制风险,实际上就是研究和控制风险的转化条件和触发条件。 了解和分析ERP项目风险对ERP实施工作有现实的借鉴意义和指导意义。
作为一个复杂庞大的系统,ERP系统受设计范围广、管理层次多以及企业管理体制等因素的影响,再加上ERP系统本身是以信息化技术支撑的管理信息系统,是管理技术、 计算机软硬件技术、网络技术、数据库技术等多种技术交叉的领域, 因此项目实施从一开始就存在很大的风险。 而这种风险一般又分为内部风险和外部风险两大类。
(一)项目实施的内部风险
项目实施的内部风险主要包括认识风险、实施风险和人力资源风险。
1.认识风险
有的企业将ERP视为简单的业务流程电子化,实际上ERP首先是一种管理模式,代表先进的管理理念。 如果企业只认为ERP是一个软件, 而在业务流程、管理模式上没有相应变化,那么无论ERP在别的企业多么成功,都会给自己带来风险。 有的企业将ERP当做“万能药” ,认为只要上了 ERP,所有问题都能迎刃而解,结果造成许多企业在尚未了解、消化ERP的管理思想的情况下就上马ERP。 这样不但会使企业正常工作紊乱, 还会削弱企业的竞争优势。
ERP归根到底只是一个辅助工具,不能代替人进行决策。 无论软件功能多强大, 也要发挥人的创造性和积极性。 只有这样, 才能充分协调人与系统的关系,真正实现ERP的功能。
2.实施风险
实施风险中包括软件风险、 过程风险和转变风险三个方面。
(1)软件风险。
软件风险主要包括两个方面内容。
一是指软件的功能不足或存在潜在缺陷,无法达到企业需求和系统集成的要求; 或者是软件技术落后,无法与当今新技术对接, 无法满足企业不断发展的需求。
二是指软件在选择时的风险,其中包括: 企业是否清晰地定义了自己的需求和期望;企业如何综合地评估ERP系统,包括软件功能、价格、软件商的技术支持能力等方面;企业如何将自身的实际需求与软件系统匹配,从而选择适合自己的ERP 系统;企业由谁来选型; 等等。 缺乏明确的实施期望和业务目标往往是导致系统实施失败的根本原因。 选型不能仅由企业技术人员或一些专家学者进行,因为专家学者和技术人员未必能达成一致意见,如再缺少明确目标, 就很容易产生偏差。
(2)过程风险。
ERP 系统实施的过程风险主要包括以下四个方面的内容:
理念空洞化的风险。 企业不能只追求表面的成功(即软件进入实际应用阶段),却没有让员工真正接受; 或仅仅听信于管理思想的先进,制度却没有及时到位,从而形成管理理念的“空洞”化。 这就要求在管理咨询和管理培训上大力投入,使企业上下达成共识。
实施队伍组建的风险。 实施队伍对ERP 系统的成功实施至关重要。 由具有丰富ERP 系统项目实施和企业流程管理经验的咨询人员和企业内部管理人员、业务人员以及技术人员一起组成的团队,可以提高成功率, 降低风险。企业将ERP系统实施完全外包或完全由企业内部人员单独进行都是错误的。 由于实施涉及多个部门, 因此协调、统筹安排各个部门人员和工作也非常重要。
进度控制的风险。ERP实施通常要半年到一年的时间,在这么长的时间里, 项目管理和控制就显得异常重要。项目时间太长会增加人力和资金的投入; 资金不足会影响与软件提供商和咨询方的合作; 人力投入太多会影响正常工作,增加人们的疲惫情绪, 甚至会产生抵触情绪。
质量控制的风险。许多企业在实施之初没有制定衡量实施质量和实施成败的评价标准,致使在实施过程中不能及时控制质量,在实施完成后不知道如何评价结果,从而造成项目质量失控。
（3）转变风险。
ERP系统实施的转变风险主要包括以下三个方面的内容:
管理观念转变的风险。 ERP系统的实施不仅是一个IT项目,更是一个管理项目。 但许多企业高层没有意识到这一点,对于项目选择和系统实施均未参与。 因为ERP 系统会冲击企业原有的管理思想和管理模式、作风、 习惯、程序及方法等,所以在实施过程中,企业管理人员和业务人员转变思想是一个必不可少的关键过程。
组织结构调整的风险。 ERP实施时往往会在组织结构和部门职能上作出调整。 在流程重组中,会涉及部门职能的重新划分、业务流程的改变、权力的重新分配等,也必然会触及一些人的既得利益,进而增大阻力。
业务转变的风险。 在ERP 系统的使用初期, 尤其是在并行期,由于双账套运行,工作量大, 如果员工培训跟不上或是思想跟不上, 就很容易造成混乱,导致运行数据不准确,进而影响系统切换和系统初期使用。
3.人力资源风险
(1)ERP的实施需要既熟悉业务又熟悉计算机的复合型人才、 专门的IT人才和项目管理人才,但这些往往是企业比较缺乏的。 在项目实施中和项目实施完成后,由于人才的缺乏很容易造成实施、维护和使用的风险。
(2)ERP 系统需要基层操作人员的具体操作,如果基层人员素质低下,有的连计算机都不会使用,就很难进行ERP 系统操作。 因此, 对应用人员进行计算机使用培训、ERP相关知识培训和操作培训非常重要。
(3)一个企业ERP 项目的实施,往
往会培养出既懂IT又懂企业管理和 ERP实施的复合型人才。 但这些人才很容易被软件商或其他单位挖走,从而造成项目的损失或者失败。基本规则带来五大隐患在遵循基本规则实施项目时, 隐患会突然出现。不管管理人员如何努力, 下面五种隐患一定会出现: 惰性、 抵触、错误定义、误用、弃之不用。
(1)惰性。 尽管所有人都认为实施ERP项目是一个很好的想法,但在执行过程中由于缺少时间表和决断力常常会使人产生惰性。 这种情况很容易被发现,如项目实施没有设定一个截止日期,项目日程表老是往后拖延,项目投入使用的日期遥遥无期。 惰性的代价是非常昂贵的。 尽管什么结果也没有得到,员工和顾问的工资还是要支付的。
有许多因素使惰性拖延项目实施的可能性增大。 一个因素是在同一时间内引入过多的新系统,比如说一下子引入整个ERP系统。 另一因素是项目本身的复杂性。 当一个新系统影响到企业中的多个部门时,惰性也会随之增强,因为他们害怕新系统的实施会危及他们原来在企业中的地位。 他们自然会在项目实施中消极怠工。
(2)抵触。 当人们对项目如何实施或是否有必要实施等问题上有不同看法时,抵触就产生了。 和惰性一样, 缺乏执行日程表也会使得抵触更明显。 但是惰性和抵触很容易区分,因为抵触是以争论为标志的,对项目有着公开的或隐藏的敌意,采用各种手段进行争斗,为保住自己的势力范围而寸步不让。
(3)错误定义。 当一个项目被错误地定义后,项目可以在技术层面上很成功地实施,但却对改进企业业绩没有任何作为。 当企业外购IT技术来改进业务流程模板时,也会引起错误定义。 这会导致用户化的模板变得不稳定,同时对其他相关的模板产生负面影响。
(4)误用。 如果新系统的使用者对新技术一无所知,系统本身是个全新的系统, 系统涉及企业中的多个部门,或涉及不止一个企业,误用的情况就可能产生。
(5)弃之不用。 这个隐患只有当人们有自由决定权时才会出现, 也就是说,使用新技术失败并不自动危及其他任务或项目的执行。 如果人们有这个选择权,他们当然不会采用新技术,尤其是当新技术影响到其核心业务时,或新技术过于先进时。
(二)项目实施的外部风险
项目实施的外部风险主要包括政策风险、 软件供应商风险和咨询顾问风险。
1.政策风险
政策风险包含ERP 的政策导向风险,法律规范风险等。 政策导向风险是指政府是否对ERP 的发展持支持态度;法律规范风险是指财务法规是否允许ERP 软件的会计准则,财务报表是否符合规范等。
2.软件供应商风险
软件供应商承担着后续服务支持、软件升级等重要作用。 软件行业竞争异常激烈,软件提供商一旦破产,会给企业造成灾难性的打击,因为企业将无法再得到后续服务支持和软件升级。
3.咨询顾问风险
咨询顾问提供的ERP培训、 实施技术咨询对于ERP的顺利实施起着非常重要的作用,经验表明,没有咨询顾问的帮助,企业几乎不可能把ERP项目实施成功。 如果咨询顾问因某些原因中途退出,将导致ERP 系统实施的周期延长或直接失败。
高时石材公司实施ERP 系统的失败1998年,业务蒸蒸日上的深圳高时石材公司有了依靠一套ERP 系统来支持企业运营的迫切需要。 公司上下对此非常重视, 各部门都被发动起来调查需求。
经过一段时间的考察, 高时石材选择了国外某ERP软件,代理并实施软件的是国内一家著名IT企业。 据知情人士透露,当时,这个合同包括三个项目:购买ERP软件9万美元; 购买系统需要的主机和网络设备5万美元;IT实施服务70人次,每人次每天500美元。
高时石材公司的ERP项目实施了1年半,两次上线均告失败, 最基本的原料库存都无法实现,生成的报表也中英文混杂,根本无法阅读, 该项目只好无奈地被搁置在一边,企业上下投入的无数心血付诸东流。
2000年,在同国内由同一家供应商实施相同ERP 软件的六七家企业代表座谈后,高时石材公司的一位负责人发现,80%的企业都承认项目失败,尽管各有各的原因,但都对供应商有一致的指责: 供应商实施人员对软件不熟悉,缺乏经验,使被实施企业在ERP实施方面走了很多弯路。 因此,高时石材公司决心向供应商提起诉讼, 要求经济赔偿。
