公司层战略 - 管理者之家

2019年7月28日10:25:39已关闭评论

公司层战略也称组织总战略或主战略，是组织高层管理部门为实现组织目标而为整个组织制订的方向和计划，是一个组织的整体战略总纲，是组织最高管理层指导和控制组织的一切行为的最高行动纲领。它对于事业层战略和职能层战略都具有很强的原则性指导作用。

公司层战略主要强调组织应该在哪些经营领域进行生产经营活动，即回答两个方面的问题：一是“我们应该做什么业务”，即确定企业的使命与任务、产品及市场领域；二是“我们怎么样去管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等。

公司层战略类型与特点

公司层战略的类型多种多样，常用的有以下几种。

（一）发展型战略

发展型战略又称进攻型战略、增长型战略，是一种使企业从现有目标向更高一级目标发展的战略，强调充分利用外部环境提供的机会，以发展作为自己的核心内容，引导企业不断地开发新产品、开拓新市场、采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强竞争实力，以求自身发展。

一般而言，当外部环境给企业带来较多的机会，且企业自身优势明显时，适合采用发展型战略。

发展型战略又可分为密集型发展战略、一体化发展战略和多元化发展战略。

1.密集型发展战略

密集型发展战略就是以高于以往的发展速度增加企业目前的产品或服务的销售额、利润和市场份额。密集型发展战略包括市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略三种类型。

市场渗透战略就是企业利用原有市场上的优势，不断提高市场占有率和销售增长率。市场开发战略就是企业在原有市场基础上不断开拓新市场，扩大产品销路。产品开发战略就是企业通过不断改进老产品，开发新产品，以扩大产品销量。

2.一体化发展战略

一体化发展战略就是企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，在供产、产销方面实行纵向或横向联合，以扩大经营范围和经营规模的战略。例如，当公司经营状况稳定时，通过自行生产其所需原材料或自行销售其产品的方式来增加收益。一体化发展战略分为横向一体化和纵向一体化。

（1）横向一体化也称水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质上是资本在同一产业和部门内的集中，目的是扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。如大汽车厂商收购或控制小汽车公司。

（2）纵向一体化也称垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化。按物流的方向又可以将纵向一体化划分为前向一体化和后向一体化。具体如图1-1所示。

1）前向一体化战略是企业自行对本企业产品做进一步加工，或建立自己的销售组织来销售本企业的产品或服务，或企业与用户企业之间的联合。例如，钢铁企业自己轧制各种型材并将型材制成各种不同的最终产品，汽车厂商设立分销系统等。再比如，伊利奶业并没有在全国建立起专卖店体系，这本身就说明，这种基于一家产品的奶制品不适宜建立专卖店体系，反而更加适合于在超市中销售，那么它的前向一体化（销售渠道与终端），并不能够直接铺设到全国各个地域。

图1-1 一体化发展战略示意图

2）后向一体化战略是指企业与供应企业之间的联合，或企业自己生产供应现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。例如，汽车厂商原来向其他厂商采购汽车配件，现在发现汽车市场需求增长很快，于是决定自行生产某种汽车配件或收购股份参与控制现有的某些配件商；钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施等。再比如，卷烟厂为了保证生产出高质量的香烟，对周围各县的烟农进行扶持，使他们专为烟厂提供高质量的烟草；葡萄酒厂拥有自己的葡萄产地也是一种一体化的例证。

3.多元化发展战略

多元化发展战略也称多样化发展战略，是指企业在继续经营现有产品的同时，扩大经营项目和市场范围，使得自己的经营领域不断扩大，也就是在保持原有业务的基础上，产品或服务进入某一新的领域。多元化发展战略又分为同心多元化、水平多元化和综合多元化。

（1）同心多元化指企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品或新服务，增加产品或服务种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。选择同心多元化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。当企业在业内有较强竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下降时，适宜采用该战略。例如，汽车制造厂增加拖拉机的生产、洗衣粉厂家增加洗衣液和洗涤剂的生产。

（2）水平多元化就是企业利用自己的市场优势，根据用户的需要发展不同性质的产品，进一步扩大市场占有率。例如，生产化肥的企业生产农药或其他农用产品。

（3）综合多元化就是增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品。如企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。也就是说，企业既不以原有技术也不以现有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。例如，生产一次性圆珠笔的企业将业务扩展到生产一次性打火机。

小提示

多元化还可以分为相关多元化和不相关多元化。

相关多元化指的是进入与原经营领域有一定技术相关性的新行业经营，包括同心多元化和水平多元化。

不相关多元化指的是为减少原单一行业的经营风险，进入与原经营领域完全不相关的行业经营，如综合多元化。

（二）稳定型战略

稳定型战略是指在内外部环境的约束下，企业准备在战略规划期使资源的分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。

采用稳定型战略的企业，由于基本维持原有的产品和市场领域，从而可以避免开发新产品和新市场的巨大资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险，所以经营风险相对较小。但是稳定型战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条件基本稳定为前提的，一旦企业的这一判断没有得到验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力之间的平衡，使企业陷入困境。因此，如果环境预测有问题，稳定型战略也会有问题。

稳定型战略一般适合于处在市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境中，面临的竞争挑战和发展机会相对较小的企业，也适用于虽然市场需求以较大幅度发展或是外部环境提供了较多发展机遇，但是由于资源状况不足而难以抓住新的发展机会的企业。

小提示

稳定型战略有以下几种类型。

（1）无变化战略，就是基本没有什么变化的战略。

（2）维持利润战略，是指为了维持目前的利润水平而牺牲（或说“不考虑”“少考虑”）企业未来成长的战略。

（3）暂停战略，就是在一段时期内降低企业的目标水平，放缓快速成长的步伐，使企业能够将各种资源合并在一起使用。

（4）谨慎前进战略。如果企业外部环境中的某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业的某一战略决策就要有意识地减缓进度，步步为营，这就是所谓的谨慎前进战略。

（三）紧缩型战略

所谓紧缩型战略（或称收缩型战略），是指企业从目前的战略经营领域和基础中收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。一般而言，企业实施紧缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业挨过风暴后转向其他的战略选择。紧缩型战略有适应型紧缩战略、失败型紧缩战略和调整型紧缩战略。

（1）适应型紧缩战略是企业为适应外界环境而采取的一种战略。当企业已预测到或感知到外界环境对企业经营的威胁，并且企业采用稳定型战略尚不足以使企业顺利对付不利的外界环境时可采取此种战略。

（2）失败型紧缩战略是企业因经营失误造成企业竞争地位虚弱、经营状况恶化，只有采用紧缩才能最大限度地减少损失，保存实力。在企业出现重大的内部问题，如产品滞销、财务状况恶化等情况时可以考虑采用此战略。

调整型紧缩战略是企业为了谋求更好的发展机会，使有限的资源得到更有效的配置。