海底捞成立于1994年,是一家以经营川味火锅为主,融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。
近二十年来,公司已发展成为在北京、上海、天津、西安、郑州、 南京、沈阳等全国多个城市拥有81家直营店餐饮集团,拥有员工一万多人。
能在激烈的餐饮环境中脱颖而出并在消费者之中形成口碑, 海底捞的制胜法宝不是餐饮,而是实行了阿米巴经营模式，为每一位顾客提供的人性化、优质的和细心的服务。 而这种口口相传的服务口碑 不仅保持了消费者的“忠诚度” ,而且还使消费者推荐他人前来就餐,这造就了海底捞火锅店的火爆生意。
根据波特的竞争战略,海底捞采取的策略便是差异化-基于消费者个性不同的差异化服务,“服务”是海底捞的竞争优势。 这种服务的形成,并不是海底捞的“命令式”管理的结果,而是对每一位员工的充分决策授权,激发了员工的“大脑” 使用,使他们手脑并用。
海底捞会根据不同级别的员工给予不同的授权,如一线员工拥有赠送水果盘、一份菜免单等权利,海底捞对一线员工赋予职责匹配的授权体系是其实现差异化服务竞争的根本。 海底捞将公司日常的管理职能下放到各个分店,除了各级经理有200万元以下的财务权,各个基层的服务员都有免单权,即只要员工认为可以提高客户满意度,都可以给客人免费送一些菜,甚至免掉一餐的费用。 在这样的授权之下,基层服务员都能充分发挥积极性,将“服务至上、顾客至上” 的理念真正落到实处,海底捞也就成为了一家由“6000多名管理者组成的企业”。 员工在一定授权体系下,充分利用自己的权限服务好客户,获得认可。
海底捞餐厅采取的激励考核体系也非常新颖,一般企业都是根据业绩来考核,而海底捞考核重点是服务。 通过服务区分优质员工, 使员工创造的价值最终得到认可,对优质的服务行为进行肯定,让员工感觉到公平。 店长的考核只有两个指标,一个是客人的满意度, 另一个是员工的工作积极性。 对于普通员工来说,这也提供了与业绩直接挂钩的晋升道路:可以在管理岗位中上升,也可以成为与店长收入几乎一样的功勋员工。
总之,海底捞的优势来源于服务,而优质服务则来源于海底捞员工的授权体系,员工根据授权能够自主决策。海底捞不仅提供授权,也非常关注员工的生活,尽量解决员工的生活问题,让员工全心全意投入工作 想方设法在满足顾客需求的基础上,提供超期望的服务。
虽然海底捞在快速发展过程中形成了对一线员工的授权决策机制, 但是在提供服务个性化的同时, 如何考虑管理的标准化,特别是各个店之间基本规则的标准化及如何实现流程再造,快速响应客户速度等都需要进一步探讨。
