4 制度
组织结构最多只能替一家公司提供一个骨架。 公司的肌肉与重要器官则需从其他来源取得。 我们相信,部长用来在公司内部传达信息,从事决定及进行改变的各种制度,是管理部门最有力的工具,可用于表达他希望一家公司如何发挥作用,以及希望这家公司完成什么工作。 有一种所谓的 “清稿” 制度(HardCopy),牵涉到报告与包含文字和数字的电脑报表。 另外还有一些其他制度,像是会议以及一些例行事务,关系如何分享资料与情报,如何处理冲突纠纷,以及如何从事决定。
构成一家公司重要渠道的各种制度,包含了例行的程序以及一些事务上的细节。 制度很少会令人感到兴奋,但是,虽然它们并不时髦、 漂亮,但却很有力量。麦金赛公司(McKinsey)社长华特曼说: “直接把公司上级人员的意见沟通到底层的,是一个公司的制度,而不是每年宣布的公司经营策略和定期修改的公司章程。”要想填满一家公司的管理资料制度,需要花费相当多的时间。 在这个过程中,制度直接指示我们如何利用时间,以及把我们的精力集中在哪一方面上。
松下率先推出自己的一套极为有效的财务管理制度, 并向荷兰的飞利浦电器公司借用了他们的策划制度。 这两种制度合并起来, 为他的庞大帝国指出了连贯性的方向。 策划制度很简单,但力量很大。每6个月,公司皆要求每个部门的部长提出3项计划。 第一项是长期的5年,列举可能改变本身部门前途的最新科技与相关事项; 第二项是中期的两年计划,说明这个部门将如何把长期策略化成新的工厂目标, 以及生产哪些新产品。 这两项计划并不会受到公司高级人员的严密审查,但会受到平行生产团体高级人员的相当重视; 在策划过程中,部长所提出的第三项也是最重要的一个计划即“今后6个月工作时期的计划”。 在这个计划中,每一部门要列出每一个月的生产、销售、利润、 存货清点、回收账目、人员需求、品质管制目标以及资本投资等各项计划。 当发生某项变化时,立即由该部门的部长及他的半独立性的主管人员组成一个专案小组,迅速深入挖掘及探讨此问题。
在很多公司,作业计划往往失败, 主要是因为计划中的步骤和拟定的目标不够健全,因此无法加以估量。 另外, 虽然这些目标很明确,而且也能正确加以估量,但如果未和重要的策略目标互相配合,那么, 也将会产生很多问题。
松下的制度没有这两个缺点。 IBM的一位前任高级主管评论说: “松下的策划制度十分完美一一至少可与IBM相比。 此制度既详细又实用。 当某位部长提出他的六个月作业计划,并且断然表示,他计划每年增加8单位的产量,以及增加9元的销售量时,他们就要他详细列出每一步骤-他打算在什么时候增聘销售人员,哪些人需要接受在职训练,需要订购哪些生产设备,以及要花多少时间来纠正生产线等。 他们很少凭空订下计划,都是很仔细、很小心地加以策划。"
我们还记得,松下强烈希望在其各部门之间培养及维持一种企业热诚,因此可能有人会很疑惑地问道,这种一丝不苟的计划方法(以及负责追踪计划结果的详细会计制度)是否会构成严重的负担? 松下电子部门的一名高级部长提出了一个很有趣的答复:"很重要的一点,你首先要了解, 日本人对于数字是相当精通的-远胜过我所认识的绝大多数美国生意人。 我们的口语太过于含混笼统。 因此, 我们重视 数字语言',以求补偿。 不错,这是一种很严格的制度; 但是,因为我认为-我的上级也如此认为一我必须确实管理我的部门,所以我把这种管理制度看做是早上的晨跑:虽然是很辛苦的运动,但却能使我日益强壮。”这位部长所说的情形,我们将在松下公司不断地亲眼目睹。
松下公司通过它一贯的特殊风格与价值观,以及它教导员工的方式,而保留了企业精神。这一点是如何办到的?
这正是造成松下与众不同的主要原因。 松下鼓励员工自动自发,并且极力刺激团体及个人寻求表现。 但是,在结合各种力量以维持企业活力的同时,松下也对一些容易变化的事项进行很严密地控制。 例如,策划过程一尤其是6个月的作业计划-就受到很大的重视。 每个生产团体的市场,部长都要施加很大的影响力,以求把销售目标定得很高;生产工程部门一一这是松下公司坚强实力的基础之一一一则拼命要求部门的部长掌握工厂效率,并定下很高的生产与品质管制目标。
这些压力并不会太多,而是集中目标、连续不断地做强而有力的督促与鼓励。 每个人都明白,上级每个月都会追踪计划进行的情形,并且严格地检查每一项变化。 团体及个人的表现将被加以评定,然后根据这些评定给予奖励与报酬。 电冰箱部门的一名高级部长说: “在这儿工作就好像参加了你们美国人的一支美式足球队。 你们的球队也有很多 '老板'-现场教练、 后卫教练,也许甚至还有医生和训练员。 你们同时还把比赛过程用摄影机拍摄下来;然后在每一场比赛后放映, 借以看出在事前的演练和实际比赛之间是否有不能配合的地方。 球员就是在这种情况下拼命表现,因为每个人的目标就是获胜。
在松下,我们也有类似的感觉。 当然,我们有时候也会发生争执,但就如同你们的球队一样,在发生冲突时,我们立刻加以调整及处理。 结果, 你们的球队越来越有进步,我们也是一样。”
松下最近购买了一家美国工厂,它处理这家工厂的方式极具启示性。 松下在1974年以5000万美元买下摩托罗拉一家老旧的电视机工厂,当时很多人预料松下大概是要创下一项人类奇迹。 新的分公司负责人在走马上任12个月之后,终于彻底了解了这家工厂的种种问一一一批年老的工人、工作情绪低落、品质极差、经理人员之间彼此矛盾不断,每年要亏损1900万美元。
他最初的几项行动是可以预料得到的。 他派遣公司主要的主管前往日本受训,安排日本 “顾问” 在他们的美国同事背后工作(很技巧地使一切事务重上轨道),所有部门每周举行会议,组成专题小组,并企图针对主要问题加以解决,同时促成各种资料的流通。 他所做的大都是老套,也是大家所能想象得到的。他同时开始降低成本,每个月给予全体生产员工休假一次, 强迫提早退休,取消增加生活费,并辞退13名管理人员。
一位负责的日本高级部长说: “摩托罗拉的问题特别严重,我们派了一批美国主管前往日本接受训练,他们带了些很好的观念回来, 知道必须重新改组公司,以及改变我们的策略。 他们要求更符合实际, 我们则要求更好的品质管制,正确的利润分析,正确控制原料和成品的存量。 这些事情并不是一定要日本人才会去注意, 但就是没有人把这些事情做好。 我认为这是常识,你们都知道的。 我们一向希望基层人员向上提供建议,这是我们的特点。 但是,当没有建议呈上来时, 我们只好把命令从高层实施下去。”
这段谈话是在1974年12月发表的。6年之后,这家工厂的士气高昂,品质提高,工厂开始赚钱,营运恢复正常。但是,造成该工厂这种辉煌成就的,只是因为对管理上的问题都能加以广泛关注的结果。 我们可能会认为,由于日本人重视团队精神、和谐与人际关系,所以他们无法应付艰苦的情况。 但摩托罗拉工厂以前的员工却能证明,日本人也是能打硬仗的。 我们的看法往往不是事实,而其实只是我们一相情愿的想法。 事实上, 我们只要密切观察美国的职业球队活动, 就会同意这种说法:要想不断地获得胜利,一切事情都要弄妥,包括团队精神在内; 同时更要做好训练及招聘人才工作,以及注重其他纪律。
5 财务管理与会计
整个策划程序一一尤其是详细的6个月计划-一一制定了一些目标,使公司可以据此评断各方面的表现。 除了这个程序外,另外有一套详细复杂的制度,用来监督结果及发掘困难。 松下幸之助先生在创立公司之后不久,延聘了一位精通财务及会计业务的人才,以配合自己在市场及一般管理方面的工作。 这个人就是高桥荒太郎,后来变成他最亲密的好朋友。 两人一起合作创造了世界上第一个利润中心一一套极为清楚的管理资料制度,每个月对部门的表现提出十几项的重要报告。 甚至在电脑时代来临之前,高桥已经能够成功地在每个月结束不久的几天内,获得每一部门每个月的业务结果报告。 这种迅速的作业,使得总公司及各部门能在发现发生问题之处,立刻来取补救行动一一尽管公司的组织不断成长扩大,但一直能做到这一点。
松下制度的第二项特色是它的转移价格办法。 此办法允许任何部门向外采购,只要它能在外面获得较佳的价格。
此一“真实市场试验"(RealMar-ketTest),到今天为止,仍然是松下财务制度的一个重要基础。 松下希望每一部门在五年之内达到自给自足, 并尽量避免补助赔钱的业务。 松下要求每一个能够自立的部门,把其税前利润的60%上缴给总公司。 这些基金用来支付财务行政人员、生产团体管理部门、研究与发展,以及生产工程部门的各项费用,另外,还可提供总公司相对的投资基金。 松下一直坚持精简总公司人员,并且要尽量配合生产线的工作。 今天,松下员工多达20万人(日本有8.7万人,海外有3万人,其余的分散在并非全由松下控制的附属于公司里),但松下集团总公司的职员却只有3500名专家而已。各部门利润剩余部分(大约40%)则属于各部门自身所有,且大部分用来增添最新式的设备或从事扩展、改善生产工程, 以及“自然更新”,也就是说,引进新一代的产品以取代旧产品。
一位主持一家美国附属公司的美国主管提出一项有趣的评论:“松下公司能在多年来继续维持其员工的企业热情,最大的因素在于,它乐于允许各部门留下它们所赚利润的大部分,用来从事再投资。 你无法想象,当各部门的部长们知道他们可以创造出自己的前途时,他们是多么卖力地工作。 在美国,我们早已对所谓的 '内阁概念' 感到不满,在这种制度中,某些部门大赚钱,但他们的收入却被公司拿去贴补被认为前途较佳的 '明星' 部门。 我们认为;这种想法太过于简单。 当然,松下有能力把各部门上缴来的60%的利润用在新开拓的生产业务上。
但是, '内阁概念' 最受人诟病的一点就是,一个部门被看成是不受欢迎的单位或是一个 '明星' 单位,经常系决定于管理部门如何配合市场需求而调配他们的产品。 松下公司则把这件工作的重大责任交给各部门,然后对它们提供很多额外的协助,以及由生产团体的专家们对它们施加压力,以这些方式来刺激部门进步。
站在财务管理制度最前线的是公司的管理员。 在分散于世界各地的松下100多个生产部门中,每个部门都被分派一名管理员,在总公司内只保留了100名管理员。这些半独立性的管理员要驻守在他们所负责的那个部门内。这些管理员要确实替两个老板处理困难问题,因此需要高度的技巧。他们被教尽量避免提建议来压迫部门的部长,而是提供事实基础给这些部长们,让他们自己去了解判断。 就某些部分来说,总司的高级管理部门替他们分担了一部分工作,使得他们的工作更为轻松。 因为,总公司的高级管理部门具有高超的能力,能够每月考核各部门的表现,从一些数字挖掘出重大的问题。
在训练过程中,管理员一向被视作社长,因此要求他们培养出经营观点。为了进一步鼓励他们,管理员的晋升,不仅是看他们本身表现出来的才能,也看他们所分配部门的表现如何。因此,松下公司每年要从新进人员中谨慎地挑选管理员,然后对他们施以特别训练。
一位老资格的管理员说:“一名管理员必须有一双干净的手、坚强的意志和一颗温暖的心。”另一位管理员如此形容·他所扮演的角色，
我们很少被当做是看门狗-部分原因是松下制度十分广博,鼓励一切活动公开化。 有很多事情每个月公布的业务报告、 部门主管的同事检讨会、生产团体办公室的市场与生产协调员也参与工作-造成了很开放的环境, 使大家都知道公司目前的情况。 高桥的资料统计十分有效,因此很少有什么事情被隐瞒起来。结果,理员就不会被当做是用来监视谁 '泄露' 了什么机密的总公司间谍。 我们的角色反而更像是日本传统家庭中的妻子。 我们像做妻子的, 主要处理一些内务,不与外界接触,但却一直注意着业务状况,并把实际情况告诉部门负责人,提醒他们注意一些问题。”
松下制度的成功, 可由松下在1973年以会长身份退休以前的记录获得证明。 在第二次世界大战到1973年之间,松下的销售金额以美元来计算,共成长了4000倍,利润增加的比例甚至更大。 尽管公司规模获得惊人的扩大,投资项目增加很多,产品更趋复杂,分公司遍布世界各地,但松下公司的效率仍能获得很大的改进。
当我们更进一步探讨松下是如何获得这样的成就时,另有几项因素自行显露出来。 一家规模很大的原松下附属公司的负责人这样说: “我们并不利用数字当做齿轮来推动制度的进行,我们是用人来推动制度。 当然,数字可以协助追踪个人的表现, 并找出问题来;我们需要这一类的管制, 才能有效推动业务,但是,基本上, 松下认为, 人是可以信任的。 不过,我们的管理制度可以提供指导原则, 防止发生毁灭性的错误。在日本的高速公路上, 我们在路中央设有 预防撞车铁栏' ,防止车子因为超速而冲上来的车道。 松下的财务'预防撞车铁栏' 即具有相同的目的。”从外表来看,松下的制度似乎比较严苛一一至少, 某些人是认为如此。
日本汽车工业的一名高级主管说: “松下派了很多会计及财务专家在各分公司巡视。 这是一种十分严厉的管理制度。”东京 ToucheRoss 公司的一名重要合伙人说: “有很多日本公司的形态十分接近美国公司一一例如,松下、YKK、 索尼与本田, 是其中比较著名的。 它们的管理制度相当严密,更注重基本路线。 这可能是未来的潮流,但是,不要忘了我们也有自己的传统形态的公司一一像是 日本钢铁 以及住友化工'(Sumi-tomo)。 从这些传统性的公司里, 我们可以看出很多典型的日本传统作风。
