松下幸之助成功的原因
1 经营策略
松下幸之助一直违反日本商业界所采用的策略规则。 他并未使用松下作为其产品的厂牌名称(日本公司习惯以自己做公司名称及产品名称),反而采用了“国际"(National)作为产品名称,并且以这个名称大做广告,松下并未利用原有的独立资本的产品代理商的销售网(在今天的日本, 这些代理商仍然是日本销售网的主体),而是创立他自己的行销渠道,直接和零售商交易;同时,他并不和这些零售商保持疏远的关系,而是对他们提供营业资助,并建立起亲密及持续性的合伙关系。 松下率先引进分期付款的销售办法,并且针对现场顾客在零售处进行直接的产品展示。总而言之,松下公司不仅在其市场策略上采取改革性的做法,它的很多特色在那一时代也都是几近革命性的做法。
松下策略的第二要点,就是他充分了解市场占有率的重要性。 在产品生产量提高到足以降低成本之时,这些利润立即经由降低产品售价而移转到顾客身上。在1930年,当时人们认为, 最聪明的办法就是由生产者压低生产成本,同时尽量把售价调高,以便在最短时间内收回投资的资本。 松下从亨利福特的4型车售价策略中获得启示,深深掌握了占有市场的原则,并积极加以推动,从制造经验中节约成本,并降低售价,使竞争者因为发现无利可图,而不愿进入市场和松下竞争。在这一方面,松下甚至比福特更进一步,他把这个做法当做是其所有产品的市场销售策略的基本原则,并一直沿用至今。
松下经营策略的第三要点是“后来居上” 。 从一开始,松下就不打算在新技术上领先, 而是强调品质与售价。他的第二项产品一一种炮弹型的脚踏车车灯,在市场上以独特的造型、品质与售价而大为畅销,成为当时同类产品中最受欢迎的。 时至今日,松下很少独创新产品,而只是致力于降低生产成本及提高品质,并因此而获得重大成就。 我们只要注意一下目前正在进行中的录像机市场争夺战,就可获得这方面的一个最佳例子。 索尼公司不仅在这项技术上率先开发,并且以它的 Betamax录像系统奠定了在录像机市场的领先地位,使人们在提到 Betamax时就联想到录像机。 以索尼公司在此市场上的领先地位来看,我们可能会认为它的地位是稳如泰山的。 但是,根据在过去几十年内已经发挥了几百遍功效的一个形态,松下开始找寻“后来居上”的竞争方法。市场调查显示,消费者希望拥有放映时间较长(4~6小时)的录像带,而不满意Betamax 的只有两个小时的放映长度。
松下因此设计出一种更为紧密的VTR系统,满足了消费者的这一个需求,而且品质极为可靠, 同时此产品的售价比Betamax 低了 10%~15%。 在今天,松下以Panasonic和RCA的牌名生产录像机,平均每卖出3台录像机,其中就有一台是松下公司的产品。
松下这种“后来居上”策略的中心就是生产工程部门。 RCA的一名主管人员说,如果你曾经注意观察松下如何安排它的人才,那么,你就会觉得他们“后来居上” 策略的成功不足为奇了。
他们共有23所生产研究实验室,拥有最新的科学技术及设备。 他们的“研究与发展”观念,就是分析对方的竞争产品,然后研究出如何生产更好的产品。
松下一直把销售金额的4%投资在“研究与发展”上,而其中大部分又用在生产工程部门上。 在1980年,这笔费用高达4亿美元。
松下基本经营策略的信念是这样的:利润与成长有密不可分的关系,促进成长的那些投资最后将化成利润而收回。 松下在很多种经济环境下的优良表现,使人们更加相信这些信念的可行性。 在过去20年内,松下每一年的成长率都等于或甚至超越其全球所有竞争者的总和。 松下和奇异电器曾经展开过一场拉锯战, 企图根据利润在销售金额上所占的百分比以及"“资产运用报酬率”,来决定谁在世界几家大公司之间占领先地位。 1979年, 松下在销售金额上获得4.2%的纯收益,这个比例与奇异公司相同,但却是西门子或飞利浦公司的两倍。 在同一年,松下公司的每一个员工的销售量是任何竞争者的两倍多(这些竞争者包括奇异、西门子、ITT、飞利浦及日立),充分强调了松下生产活动的杰出高效率。在今天,松下是世界最大的电器生产公司。
2 组织结构
松下成功的第二个重要因素就是它本身的组织结构。 该公司在组织改革上一向位居领先地位。 在1932年与 1936年之间,正当杜邦(PiereDuPont)在美国大力推展分层负责组织的同时,松下幸之助和他的管理员高桥荒太郎也在日本发展一种类似的观念。 松下(当时只有 1600名员工)认为,分层负责的组织可以使事情简化及企业化。在这段期间内,松下正在生产收音机及其他小型家用电器。分层负责组织深深吸引松下的,不仅是这种制度可以增加组织的清晰度及控制力(这也是吸引杜邦以及后来的史龙(AlfredSloan)的两个优点),同时,这种安排尤其具有“行动上”的优点。 每一个部门都可以独立作业,发挥其自身最大的功能。 每一个部门的部长因此都不停地严密注视着市场上的发展,就如同船长必须密切地注视天气变化。
根据松下的看法, 促成他在1930年进行组织改革的,主要基于下列4个因素:
第一,他希望建立独立的部门与明确的产品类别,.以便能清楚地判断出它们的表现是好是坏;
第二, 由于有了这种自动自发的效果, 部长将被迫建立起强烈的重视消费者意愿的心态(松下认为这个因素正是成功的关键);
第三,他希望经由这种安排而获得小型公司的优点~尤其是在弹性方面;
第四,松下深信,这些部门将会各自发展出特殊的专业经验,而他们的部长将更为迅速地变得经验老到。 如此一来,这种分层负责的制度将可训练出一批社长人才一当公司成长之后, 将会迫切需要这批人才。
松下也深知,这种制度也有其相伴而来的缺点。 当各部门具有独立性时,他们很容易就会摆脱中央单位的控制,要想促进各部门之间的合作又很困难。
而且,高度专业化的部门, 可能无法了解对整个生产团体的重大威胁的程度与范围。 松下因此对这种权力分散的缺点提出它的强力改革一一把四种重要功能集中管理,这套办法一直维持到今天。
第一,创立各部管理员,由他们直接向总部报告,并建立一套相当集中的管理会计制度;
第二,成立一家公司“银行”,各部门要把利润存入这家银行,并从里面提款充作资金及改进之用;
第三,把人事权集中管理,松下把“人”看做是该公司最重要的资产(一直到今天,任何一位高中以上学历的松下员工,一定要经过公司中央人事部门的审查之后,才能聘任。 所有经理人员升迁也由公司部门谨慎加以审查);
第四,松下把训练事宜集中管理,我们在后面也将讨论到所有的松下员工都要接受一套基本训练,此训练制度尤其强调松下的价值观。
松下在其组织结构演进的过程中,不断增加或减少全公司性的功能,譬如研究与发展中心,并且把生产工程集中管理。 在1953年, 松下把各个部门组成生产团体, 由各部门的部长直接报告给社长,同时又横向地向那一生产团体的副社长报告,这些社长、副社长都是专家,对全部的产品有很精深的认识。 这种拥有两个老板的制度,在当时受到部长们的痛恨与咒骂。 但是,松下却认为,我们都是在两个老板一一个母亲和一个父亲一一的督导下长大成人的,人们必须去应付这种安排所引起的复杂情况,这也是人之本性。 这就是“矩阵式”组织的原始形态,一直到10年以后,这种组织才在美国出现,并大为流行。
在这时候,我们应该指出,西方人常常自己引以为荣,认为在管理大公司上经常率先获得重大突破。 这种自傲,大部分是受之无愧的。 我们也应该承认,这些创新的管理观念可能同时在很多地方被发明出来。 我们应该尽量减少东西方的对立性,并应注意到, 世界各地的杰出商业组织,如何在成功与失败中应付难题,而获得成功。 从这方面来看,松下应该被视为是世界上许多重大管理观念的发明人之一。
3 无法解决的冲突
松下首先注意到,集中管理和分层负责两种制度的对立,是一个无法解决的冲突,因此,大公司应该同时拥有这两种制度。 因此,尽管它的分层负责制度效率及成果极佳,但松下仍然不停地对它加以修改,以保持公司的活力。专门研究松下的专家冈本指出:“当我们研究松下结构的整体特性时,我们将会发现集中管理和分层负责交错出现,像·螺旋一样纠缠在一起。 也就是说,并不是集中管理取代了分层负责,然后再由分层负责取代集中管理,而是这两种组织形态同时交错出现,构成一种更为复杂的婚姻关系。 "冈本还指出,1945年至1952年,为了应付战后的混乱与不景气情况, 松下特别取消了他的分层负责组织,把一切事项纳入强烈的集中管理,由他个人负责一切。 在这段时间内的某一时期,他除了身为CEO之外, 还亲自主持公司的广告部。
为什么?因为松下认为,在战后经济不景气的情况下,松下公司必须刺激消费者未来的信心,以及经由广告刺激消费者对新产品的需求意愿。 到了 20世纪50年代初期,这些问题已经过去了。 在1953-1955年,由于竞争增加,松下认为必须同时对很多方面采取弹性的反应。这种情况于是造成分层负责时期的出现,当时成立了独立性的生产团体并增加了个别的市场、行政及研究发展部门。 到了60年代初期,又出现了另一个不景气及停滞时期。这一次,松下采取了更进一步的分权,他把更多的权力授予现场部门;每一个生产团体第一次赋予有关自己的市场与销售活动的全部责任。 这一改变一直进行到 1973年,在这段期间内,总部的人员不断予以削减。
到了 70年代中期与末期,由于石油危机发生及经济不景气的再度出现,松下又回过头来进行更大的集中管理。 这也就是说,松下不断努力变换其组织结构,以应付环境的挑战。 由此看来,松下的组织观念不是一直固定的。他从来不把他的组织表订得死死的,而是随时加以改变。 例如,他的总部管理员以及其他人员一直称作“协调员"为了进一步掌握生产与经营部门之间的'关系,他坚持把总部的管理人员分配到他们所负责的工厂内一一而不是被安置在总部办公室,与工厂的生产线隔离。
因此,随着公司组织的演变,它的创办人也为他的继承问题作了准备。在1959年,65岁的松下成立了一个三人行政委员会,每天集会,处理重大决策。其中一名委员负责短程营业策略及国内业务;另一名委员(高桥荒太郎)则负责财政、会计及国际业务,松下本人主要负责长期的策略,以及保留最后的决定权。 在以后的10年当中,松下扮演着或多或少的角色一一有时候,很少管事,而且期间长达一年之久,然后,当危机发生时,再行出面。 到了1971年,他辞去社长一职,保留了会长的头衔。 他评论说: “当一家公司从创立的那一代中成长出来时, 就会发生危险。 最近我觉得,我们的管理进行得并不顺利,公司有过于依赖创办人的趋势。 我担心公司太过于依赖一个人,因此我决定辞职, 如此才能培养出我的继承人。 ”
在担任会长后,松下扮演了老祖父式的角色。 但在1977年,由于环境恶劣,他再度出马改组公司的高级管理人员,因为他认为以前所任命的那位社长(也就是他的养子)没有能力担任这项职务,于是这位松下公司的创办人把他的儿子晋升为会长,而他自己则挂上名誉会长的头衔。 现年他86岁,再度处于退休状态, 很少从事活动。 距离他最后一次对公司做重大干预, 已经过了四年。
