按照供应链的驱动方式来划分，可将供应链划分为推动式供应链和拉动式供应链。
推动式供应链（Push，Make to Stock）是以制造商为核心，将产品生产建立在需求预测的基础上，并在客户订货前进行生产，产品生产出来后从分销商逐级推向顾客。
推动式供应链的不确定性很低，但提前期较长，主要生产方式是按库存生产。许多功能性（functional）产品（比如汽油、牙膏等），往往采用推动式供应链方式生产。
拉动式供应链（Pull，Make to Order）是指消费者导向或需求导向的供应链，通过销售订单启动补货要求，制造商再快速生产，并实现快速补货。许多新颖性（innovative）产品（比如汽车、手机），往往采用拉动式供应链方式生产。丰田的JIT生产模式（准时生产，Just in Time）就是拉动式生产。
纯粹以供应链的模式来确定供应链的先进性是错误的，其实，推动式供应链和拉动式供应链各有优缺点。
绝大部分企业采用的是推—拉组合策略。
概括起来，推—拉组合策略有两种情况：一是分层次，二是分产品。所谓分层次，就是供应链的某些层次适合采用推动式策略，其余的层次适合采用拉动式策略。比如汽车行业，主机厂适合采用拉动式策略，可以不备库存；供应商则适合采用推动式策略，要备足库存，以防断线。所谓分产品，就是有些物料适合采用拉动式策略，有些物料则适合采用推动式策略。2002年，A公司学习戴尔公司，力推VMI（供应商管理库存），但有足够话语权的英特尔公司当然不会响应。因此，A公司只能自己备足CPU的库存，但对于自己有话语权的其他物料则大力推行VMI，也就是让供应商乖乖备库存。
戴尔公司也是一样：其计算机的组装完全是根据最终顾客的订单进行的，属于典型的拉动式策略；但零部件是按预测进行决策的，属于推动式策略。也就是说，供应链的推动部分是在装配之前，而拉动部分则从装配开始，并按实际的顾客需求进行，是前推后拉的混合供应链策略。
家具行业备木料，服装行业备布料，先不着急做成成品，订单来了再做，都是这个道理。
