随着现代企业的发展，员工培训在人力资源开发与管理中起到的作用与日俱增，也越来越受到人力资源总监的重视。但是，即使能够从外部聘请到专业知识丰富的培训师来对员工进行培训，也难以做到“量体裁衣”，最终的培训效果往往会大打折扣。因此，人力资源总监逐渐意识到了在企业内部建设一支经验丰富的培训师队伍的重要性，并将其作为企业培训体系中至关重要的一个环节。
企业内部培训师是指人力资源总监按照一定的选拔标准，从企业内部的管理团队中挑选出的资历深，具有丰富工作经验、专业知识和业务素质过硬的资深技术专家或管理人员。与外部聘请的培训师相比，内部培训师对企业内部的运行管理和外部经营环境有更深入的了解和把握，对企业生产要素和管理元素有更全面、客观的认识和理解。内部培训师的教学针对性强、学习效果好、及时、便捷、成本低并且好管理，能够切实满足企业的培训需求，并且能够使员工培训从“先天不足”的困境中走出来，发挥其应有的作用。
（1）内部培训师队伍的构建
人力资源总监要想在企业内部构建培训师队伍，可以通过建立一套科学而合理的“挑选、培训、管理、评估”制度来实施。
挑选能够胜任的人才
构建内部培训师队伍的第一个环节就是从企业众多管理者甚至员工中挑选出能够胜任培训工作的人才。在这一环节，人力资源总监要能够慧眼识材，主要可以从两方面入手。
首先，对那些一直奋斗在基层、拥有较高学历、业务素质好、工作能力强而且富有责任心的业务骨干，人力资源总监要善于发现和挖掘。人力资源总监要对这些骨干进行有计划、有目标的培养，请他们在完成本职工作之余兼任内部培训师，为他们自身创造更多锻炼、提升的机会。
其次，人力资源总监要让那些拥有丰富管理经验，负责企业经营、财务或者技术管理的中层干部，承担他们所属专业的培训任务；让这些中层干部针对各自的专业特点以及员工的培训需求，策划本专业培训项目、制订活动方案、设计培训课程，并进行授课；把这些中层干部在工作中总结出来的管理经验转化为理论，撰写成结合企业实际、有说服力、有价值的培训教材。
对内部培训师进行培训
从企业内部挑选出来的、担任培训师角色的人才，虽然工作经验或者业务能力较强，但由于没有直接从事过培训工作，往往在培训的专业技巧上有所欠缺。因此，对于内部培训师，人力资源总监需要对其进行培训，规范、强化他们的培训技能。
人力资源总监对内部培训师进行培训的时候，应该侧重于培养他们对于培训活动的策划、组织能力，使其掌握培训流程，具备一些培训基本技能、沟通技巧、课堂组织技巧，从而在培训时能够胸有成竹。
《企业培训师国家职业标准》经国家劳动和社会保障部批准施行，根据企业的战略发展需要，人力资源总监可以让这些内部培训师参加资格鉴定。这些专业的培训和考核能够奠定内部培训师在企业中的重要地位，可以提高企业内部培训、资源开发的水平，促进培训师队伍整体素质的提升。
知识链接
《企业培训师国家职业标准》中对企业培训师的定义：能够结合经济、技术发展和就业要求，研究开发针对新职业（工种）的培训项目，以及根据企业生产、经营需要，掌握并运用现代培训理念和手段，策划、开发培训项目，制定、实施培训计划，并从事培训咨询和教学活动的人员。
建立内部培训师的管理体系
除了对内部培训师进行培训之外，人力资源总监还要建立一个统一的管理体系，对内部培训师进行有效的管理，为培训工作的顺利进行提供有力保障。
人力资源总监可以在企业内建立一个完善的内部培训师聘任制度，根据培训需要，明确培训师的任职资格，然后按照这个标准来开展内部培训师的聘任工作。在聘任之前，培训师还要进行试讲，以便人力资源总监判断其是否能够胜任培训师工作。人力资源总监要对内部培训师进行动态管理，一旦发现有人不能胜任这个工作，就要及时解聘。除此之外，人力资源总监还应设立一定的评估指标，选择合理的评估方法，按照科学的评估程序，对内部培训师进行评估；并且建立培训师的业务档案，记录他们的授课时数、授课水平和培训效果，为续聘或者解聘提供依据。
案例
在西门子公司，有一个完善的内部培训师体系，这个体系要解决两个问题，一是决定由谁来担任内部培训师，二是怎样使内部培训师发挥作用。
西门子的内部培训师体系是这样运作的：
首先，选择合适的人才。在此之前，人力资源部门在公司内部发布一个有关培训师管理的规章制度，对内部培训师的任职资格、工作职责、选拔范围、甄选标准、录用流程以及管理办法都进行了详细的说明，那些有意承担这个工作的员工可以根据这些说明来判断自己是否适合这个职位，并且让各部门经理在推荐人选的时候有章可依。
之后，人力资源部门就会根据申报人选的性格、特点、专业等开设相应的课程，让他们试讲。一方面，试讲可以考察他们是否能够胜任培训师职位；另一方面，也可以在讲课的过程中发现他们的优势和不足，以帮助他们进行调整。
此外，西门子还会从外部聘请一些专家来对这些培训师进行专业培训和辅导，提高他们的表达能力、课程设计水平以及对学员心理的了解与把握，从而提高了内部培训师的培训水平。专业的培训师技能培训和实践经验，充分保证了内部培训师的培训质量。
除了对培训师进行技能培训以外，人力资源管理部门还为培训师建立了一个工作坊，定期举办各种各样的活动，比如主题讨论或者问题揭榜等。工作坊可以为内部培训师们提供一个互相交流、互相学习的平台。工作坊会经常请一些内部培训师来进行公开的课程汇报，由其他的培训师来对这个课程进行点评；或者请专职讲师来为他们进行示范培训，让大家通过“读、看、说”来找出路，想办法。
当然，内部培训师修完所有的课程后，人力资源部门还会对他们进行考核，以判断他们是否已经具备培训师资格。考核小组由公司领导人、各部门管理者以及专业的培训师组成。在授课的时候，考核小组的成员会拿到一张考评表，对内部培训师的表现进行打分。合格的内部培训师将会获得公司上下一致认可的资格证；那些没有通过考核的内部培训师，则要再次进行培训和考核。
内部培训师的选拔，给企业的每一个员工都提供了机会，每个员工都有可能成为一名优秀的培训师，这能够最大程度调动起员工的工作积极性和主动性。而对企业而言，以最小的成本聘请到了最了解企业情况、能够发挥最大作用的培训师，可以说是一举多得。
（2）建立培训师激励机制
培训不仅能够提高企业的工作效率，还可以促进企业的良性运转，在企业中发挥着十分关键的作用，而这离不开内部培训师的努力。因此，人力资源总监要认可内部培训师的工作并给予充分的肯定，让他们能够时时刻刻感受到企业对他们的重视与尊重。人力资源总监可以在企业中建立一个培训师激励机制，对内部培训师实行评级制度，在晋升和待遇上给予激励，调动他们的积极性，使他们在竞争中不断丰富自己、完善自己。
建立合理的企业内部培训师激励机制，可以从四个方面入手：
第一，在企业中设置激励层级制度。根据培训师的表现和贡献，对他们进行物质以及精神上的激励。
第二，对培训师实行薪酬和绩效相互挂钩的动态薪酬机制。通过绩效考核，对培训师进行评级，然后设置不同层级的薪酬标准，级别越高，领取的薪酬越多，得到的奖励也越多；或者在培训师领取固定薪酬的基础上，实行奖励津贴制度，根据考核结果予以奖励，促使培训师不断提高工作质量。
第三，为内部培训师创造各种条件。比如为他们提供参加国内外各类培训的机会，使他们不断提升自身素质，使培训达到更好的效果。
第四，为每位内部培训师都设计一个完善的职业发展阶梯(如“培训师―高级培训师―资深培训师―首席培训师”级别职业阶梯)，实现其个人职业生涯发展，并与个人职位晋升和待遇提高挂钩，促使他们在竞争中不断完善自己，寻求更好的发展。
