美国通用电气公司是美国也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1／4左右。这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气式飞机导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。
通用电气公司是摩根财团控制的一家大工业公司。它经营了上百年，获得了巨额利润，资产雄厚，规模庞大。1995年8月，全球经济界最权威的刊物之一，美国的《幸福》杂志(Fortune)对1994年度全球企业按销售额进行了排序，列出了最大的500家企业，在这中间，通用电气公司名列全球第19位。如果将制造业单独排列，则通用电气公司名列全球第8位。联合国跨国公司委员会按国外资产额排列的1993年度全球最大的20家跨国公司排行榜中，通用电气公司名列第5位。在1994年度，通用电气公司实现销售收入646.87亿美元，利润47.26亿美元，资产额达到1944.84亿美元，职工人数达到22.10万人。
通用电气公司之所以能够飞速发展，是与该公司能不失时机地调整自己的组织机构分不开的。20世纪50年代初，该公司就完全采用了“分权的事业部制”。当时，整个公司一共分为20个事业部，每个事业部各自独立经营，单独核算。
自从上世纪60年代以来，该公司对组织机构进行了三次大规模的调整，每次调整对该公司的业务发展都起了很大的作用。
1.20世纪60年代高度分权的利润中心结构
在20世纪60年代，通用电气公司有一个高度分权的利润中心结构。这种结构共分四层，即：公司最高办公室、大组、部和事业部。公司最高办公室下辖10个大组，10个大组共分管45个部，45个部又分管175个事业部。每个事业部的销售额一般不超过5000～6000万美元，如果超过这个限额，这个事业部就分成两个事业部。每个事业部都是一个小的利润中心，实行独立核算。各个事业部之间展开业务上的竞争。当时，该公司占统治地位的管理哲学是管理幅度要“小到一个人足以管得起来的程度”。这套高度分权的利润中心结构，在20世纪60年代曾大大促进了公司的发展。
但后来该公司碰到了一个新问题，即：公司的销售额大幅度地增长了，而每个股份的红利并未随之增长，与此同时，公司的投资酬率也下降了。出现这种情况的原因是：①由于事业部数目的猛增，事业部之间在竞相使用公司各种资源时产生了重复的现象。②在20世纪60年代的繁荣时期，没有对公司各下属企业的前途进行充分的比较就进行投资，而实际上并非所有下属企业都需要投资。有些企业应该尽力使其利润不断增长，但由于这些企业在将来可能被淘汰，因此，并不需要对其进行大量投资；而另一些企业因为很有发展前途，则应为其今后的需要大量投资。
鉴于上述情况，通用电气公司开始建立新的计划和管理制度。
2.20世纪70年代的战略性计划
为了适应新的形势，通用电气公司在20世纪70年代开始制定战略性计划。从组织机构上说，该公司在原来的事业部和大组的基础上，又建立了一种制定战略性计划的单位——战略计划经营单位。这些战略计划经营单位的规模不一，原来的大组、部和事业部都可成为战略计划经营单位(当然，也有的大组、部和事业部不划为战略计划经营单位)。在全公司共建立了43个战略计划经营单位。这样，该公司就形成了双重结构，新建的战略计划经营单位是一种计划机构，其任务是制定战略，原有的组织系统和机构的任务是执行战略。新建的战略计划经营单位在原来的组织系统中，仍保留原来的大组、部、事业部等编制。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”(包括消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部)，每个执行部由一名副总经理负责。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。这5个执行部加上其他国际公司，分别由两位副董事长领导。此外，财务、人事和法律3个参谋部门直接由董事长领导。
在建立了制定战略性计划的机构之后，下一步就是采用一种制定计划的新的程序。这个程序为：任务——形势分析——制定目标——制定战略——制定计划——制定应变计划。
在采用上述程序时，主要是靠一步一步地进行分析。例如，在观察和分析外界环境时，通用电气公司考虑到社会、经济、政治和技术的发展趋势等因素，以及其在过去和未来会如何影响到市场、顾客、竞争对手、各种工业和供应厂商，并由此找出发展机会和对公司的威胁。当分析到本公司的资源时，应考虑到本公司设计、生产、销售、资金和管理等方面的能力，并由此可找到本公司的优势和劣势。当分析到企业目标时，应考虑到公司股东、货款方、顾客、雇员、供应厂商、政府和社会的期望，并辨别出每一个因素如何指导和限制着企业的发展。经过这样一步一步的分析，公司就会寻找出非常有效的战略。
在采用了上述制定战略性计划的程序之后，该公司还规定了一些共同遵守的原则。这些原则是：
（1）所有管理人员都要参加战略计划的制定和学习。该公司的320名高级管理人员，要集中四天时间进行战略性计划的研究和制定。428名计划工作人员，要集中两周时间全部完成战略性计划的制定工作。全公司的一万名各级经理人员，要用一天时间来了解战略性计划的内容。
（2）制定执行计划的时间表，以便按时对计划进行检查，并通过预算对不同的计划提供资金、人力和原材料。
（3）每个战略计划经营单位每年都把自己的产品划分为四类：a．投资增长类，其产品在市场上还有一定的发展前途；b．选择盈利类，其产品在市场上还有一定发展前途；c．选择盈利类，其产品在市场上还能赚取一定利润，但前途已经不大；d．业务萎缩类，其产品在市场上已开始走下坡路。在投资时，对第一类产品应该予以优先照顾，对第二类产品予以一般照顾，对第三类产品要视利润多少来确定投资的数量，对第四类产品则要逐渐撤回所投资本。
（4）对战略计划经营单位的经理人员实行奖励制度。对于这些经理人员的考核，主要是看他们对公司的全面的贡献如何。对生产投资增长类产品的企业的经理人员来说，当他们的行动和计划能为全公司带来长远利益时，他们便会得到更多的奖励。对生产业务萎缩类产品的企业的经理人员来说，奖励的多少主要取决于他们能否在短期内为公司赚取更多的利润。把奖励与战略性的任务联系起来，有助于克服那种不顾企业本身的实际潜力，而使业务盲目增长的倾向。
3.20世纪80年代的战略性管理
通用电气公司在20世纪70年代制定战略性计划方面所取得的成功，促使该公司走向80年代的战略性管理。
为了应付迅速变化的外界环境，该公事将继续保留计划机构(即战略计划经营单位)和原有的生产单位。在公司规模日益扩大的情况下，该公司建立了一个新的管理层——大部。大部介于公司执行办公室和每个独立的战略计划经营单位之间，公司共有六个大部。大部的经理对下属战略计划经营单位的经营好坏负有责任，他们负责审查这些下属的战略计划经营单位的战略性计划，并负责制定大部的战略。大部的战略不仅包括如何向各战略计划经营单位分配资源，而且还要在下属各战略计划经营单位主营的范围之外制定业务发展计划。为了处理更加复杂的业务，该公司将原来只在一个管理层制定战略性计划的做法，扩大到在若干管理层制定战略性计划。现在，该公司除了40～50个战略计划经营单位有自己的战略性计划之外，六个大部和全公司都有自己的战略性计划，这些上层的计划不是下层计划的简单的综合。
每个管理层的计划都有不同范围，每个管理层的计划都要给公司增加新的价值，而且这些计划的指标都必须统一起来。公司用统一的指标来说明不同范围内的不同问题。例如，如果整个公司的增长指标要快于国民生产总值的话，那么消费品和服务大部的增长指标，就应该快于国民生产总值中的消费品部门，生产电视机的战略计划经营单位的增长指标，就应该快于整个电视工业。在具体的业务发展战略中，生产电视机的企业可以将业务伸人邻近的视听设备领域，消费品和服务大部可以将业务伸人到旅游服务领域，而整个公司可以考虑把多样化的经营发展到农业领域。总之，该公司认为，不同的范围、新增加的价值和统一的指标，这三者是制定多层次战略计划的中心思想，也是在统一的指标下进行分权管理的中心思想。
该公司处理复杂业务的第二个办法，是在多种业务间制定战略性计划。其形式之一是制定资源计划。在公司和大部一级，公司对各种不同业务部门的职能——财务、人事、技术、生产和销售等进行观察，以求找出节省资源的方法。
在各种业务之间制定统一计划的第三种办法是进行国际协调。该公司正试图采用一种正式的程序将世界范围内的计划协调起来。
通用电气公司从20世纪60年代的分权管理发展到70年代的战略性计划的制定，接着又发展到80年代的战略性经营管理，这种管理组织制度的演变适应了该公司不断扩大的规模和经营多样化的发展，因而给该公司带来了巨大的收益。4.科研组织体制通用电气公司非常重视科研工作，而且已有悠久的历史。从公司成立后的第二年，就有一位德国青年数学家斯坦梅兹搞科研工作，1990年即成立实验室。据1970年《美国工业研究》报道，该公司共有207个研究部门，其中包括一个研究与发展中心和206个产品研究部。共有科研人员17200余人，占公司职工总人数的4％。1973年通用电气公司共有3100名获得技术学位的专业人员，其中半数以上从事研究与发展工作。1972年，公司科研总费用超过8亿美元，其中3亿美元由本公司承担，5亿美元主要用于和美国政府订立合同的研究与发展工作上。
通用电气公司的科研工作分为基础理论和应用研究两个方面。它的研究与发展中心从事于这两方面的工作，而着重于基础理论研究，为全公司服务，同时对各行业共性的一些课题进行联合研究。从1968年起，这个研究实验室正式命名为研究与发展中心，到1973年共有工作人员17000多人，其中325人是物理学博士。目前，由公司的一名副总经理兼任研究与发展中心的主任。
前，由公司的一名副总经理兼任研究与发展中心的主任。
这个研究与发展中心下面设两个研究部：即材料学与工程部(分4个研究室)以及物理科学与工程部(分5个研究室)。此外有3个行政管理部：①研究应用部，下设对外联络、计划分析、人事研究、情报研究等四个科室，负责将研究成果迅速推广到公司的各个生产部门，并在通用电气公司以外建立广泛的技术联系；②研究管理部，负责管理实验工厂及服务站，领导财会科、设备科和福利科；③法律顾问部，由11人组成，负责专利的审议、发明的评价和专利应用方面的法律事务。此外，公司的206个产品研究部门则一般设在产品生产厂附近，研究人员大致在几十人到数百人之间，重点放在应用研究方面。
【案例评析】
组织结构的科学合理是一个组织能够很好履行其职能的核心要件。一个组织如果不能根据时代变迁与职能转变的要求相应地进行组织结构调整，其管理便会趋于僵化，势必会阻碍公司业务的发展。通用电气公司之所以能够飞速发展，就是与该公司能不失时机地调整自己的组织机构分不开的。该公司在20世纪50年代采用了“分权的事业部制”。60年代采用高度分权的利润中心的结构。70年代为适应战略性计划的制定，该公司又在原来的事业部和大组的基础上建立了战略性计划经营单位，直至后来建立的科研组织体制，良好的组织结构承载的必然是良好的组织管理。通用电气公司管理组织制度的演变适应了该公司不断扩大规模和经营多样化的发展，因而给该公司带来了巨大的收益。灵活权变，紧追时代潮流，永远是企业组织管理制度变革的真理。
