大前研一表示，企业得以生存和发展的关键因素就是企业自身的竞争优势以及企业自身的核心竞争力，而提高企业核心竞争力的关键就是不断创新。不过，大前研一也指出，虽然企业的管理者意识到当前竞争环境之下，创新扮演着越来越重要的角色，起到越来越关键的作用，但是很多企业对于创新的认识还不够深刻，在日常的创新管理当中推动创新的管理研究也不深入。究其原因，大前研一认为，是很多企业管理者在企业创新方面存在以下一些误区。
（1）将创新等同于发明
大前研一指出，很多企业在产品创新上的误区就是将创新等同于发明。实际上，发明是创新的一种，是创新的一部分，不过创新涵盖的范围要比发明更加广阔。对于很多企业来讲，创新有可能存在不同的创新源，例如生产、销售等环节所产生的具有价值的活动，这些都属于创新。事实上，从企业管理的角度来讲，创新是一个宽泛的意义，新的发明与原有技术、新观念与传统观念，它们之间并不冲突。而单纯地将创新等同于发明，是对创新在认识上的一个误区，这种误区不但束缚了创新的思维，而且影响了企业创新能力的提高。
（2）单纯为了创新而创新
企业这种创新方式的误区就在于单纯地将市场和创新相分离，在创新之前没有对市场进行全方位的研究和分析。大前研一指出，单纯为了创新而创新必然会导致企业创新失败。因为在目前的市场上，市场需求、产品种类、品牌等种种变量都成为决定创新结果的重要因素，如果企业在没有充分调研的基础上而盲目地进行创新，不但费时费力，还会得不偿失。大前研一以当前日本企业的创新为例，充分说明了创新之前做好对市场的调研这一基础的重要性。
富士通是日本著名手机制造商，在不久前，日本市场上以富士通为代表的大部分手机制造商发表联合声明，声称将于2017年之后，全面停止生产安装传统OS系统的传统手机。今后，智能手机将采用谷歌公司开发的安卓系统。之所以作这样的决定，是因为在激烈的市场竞争当中，随着智能手机的普及，富士通等公司已经无力承担开发传统手机的成本负担。
对于富士通等手机制造商发布的这项声明，日本媒体将其解读为日本本土手机制造商开发模式的集体谢幕，在一定程度上讲，它也反映了日本制造行业在创新方面的误区。我们回顾日本手机制造业的历史可以看出，日本手机制造业在过去的发展中一直处于非常辉煌的地位。从1999年日本电信公司推出领先全球的移动互联网服务i-mode开始，日本的移动互联网技术一度赶超世界所有国家，领先世界5～8年。然而，在经历了不到10年的发展后，日本不但在手机制造方面败下阵来，而且像索尼、夏普等知名品牌也无缘进入世界市场。曾经的辉煌一去不复返，根据一项社会调查，2014年3月，日本智能手机的拥有率只有53%，而同一时期，韩国的数据是90%。
对此，大前研一认为，以富士通为代表的日本制造业，之所以在国际的竞争中节节败退，就是因为它们在创新当中与市场脱节，而单纯地为了创新而创新是其失败的最主要原因。从20世纪80年代开始，日本的制造行业为了控制成本，纷纷选择将企业的生产基地迁往国外，而设计和研发则依旧留在日本。这种管理方式无疑会造成市场开拓和技术研发的严重脱节，对于这种现象，有学者将它称为“用户不在现场的创新”。不可否认，日本企业在技术创新上一直具备精益求精的精神，不过这种精神很容易让企业自身变得脱离市场需求，故步自封。
而且，日本的企业非常擅长对原有的技术和产品进行改良，这种对功能细化的执着也让其陷入脱离市场的误区当中。熟悉日本家电的读者应该会注意到，日产的家电产品往往制造精良，无论是功能还是质量，都极大地体现出日本制造的工匠精神。不过对于市场需求来讲，它们的价格非常昂贵，而且功能过剩。就拿微波炉来讲，市场上存在的微波炉一般会设定几十个作业程序，而实际上消费者真正去使用的也不过五个左右。虽然在日本本土市场，消费者偏好国产，本土企业的产品可以满足市场的需要，但是在国外，由于没有进行充分的市场调研和分析，日本制造在海外市场受到了更符合市场需求的产品的冲击，致使自身的品牌竞争力大大降低。
由于缺乏对市场需求的把握，日本制造企业在创新中脱离实际，最终让自身在技术上的优势大打折扣。由此，大前研一认为，拥有好的技术未必就能赢得市场，企业创新应当建立在全面市场分析和科学决策的基础之上，要将市场需求作为创新的主导，而不是为了创新而创新。
（3）知识与创新能力成正比
大前研一指出，很多企业的管理者将创新能力和知识水平相等同，认为知识越多，创新能力越强。基于这种错误的认识，管理者便将企业的创新项目都交给高学历的知识分子。我们且不讲高知分子是否的确具备更高的创新能力，单单就这种管理方式来讲，它就并非一种创新管理。大前研一表示，企业在创新管理当中，不应该忽视基层员工的创新能力，拥有渊博的知识固然是实现创新的一项条件，但是基层员工由于对每一项生产线的细节都更加了解，所以很多意义重大的发明创造都是优秀的普通员工提出完成的。企业的创新既需要知识丰富的研究人员，也需要来自基层岗位的普通员工，只有如此，才能让企业创新集腋成裘，走得更远。
（4）单纯用物质报酬去激励创新
大前研一指出，在企业创新管理中，物质驱动并非激励创新最好的驱动力。的确，对于创新人员给予物质上的奖励是必要的，但需要明白的是，人们会被很多的因素所激励，也会被很多的因素所打击。大前研一表示，从本质上来讲，创新的过程之所以令人愉快，很大程度上是因为这使创新者能获得一定的地位和认同。也就是说，对于创新来讲，社会因素和个人因素才是对创新最大的激励，例如，给予他们足够的尊重和认同，或者为他们提供轻松愉快而自由的工作环境等。大前研一讲述，当人们将创新的想法等同于为了获取物质奖励的任务时，他们的创造力和兴趣就会被削弱，所以，企业在进行创新管理之时，应当想办法将物质驱动转变为个人或社会驱动，只有这样，才能激发创新者最大的创造力。
实际上，对于企业而言，创新是一项更加高级的管理和决策艺术，更是一项整体工程。大前研一表示，企业创新目标的实现是由众多的因素所决定的，企业创新存在着清晰的逻辑和客观的原理。不论是哪种行业，何种市场竞争环境，企业创新都要走出可能陷入的误区，才能真正实现最终的创新管理目标。
