3.集中性战略
集中性战略就是企业选择行业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为它们服务，而不是为其他细分市场服务。通过为其目标市场进行战略优化，使企业集中资源致力于寻求其目标市场上的竞争优势，尽管它并不拥有在整个市场上的竞争优势。
（1) 集中性战略的基础
集中性战略取决于细分市场间的差异。由于消费需求的多样化，使同时服务于多个细分市场的企业面临着不同档次之间协调成本的增加，且缺乏适应不同市场需求的灵活性。通过针对一个或少数几个细分市场的集中性经营，既可以获得成本上的优势，也可以获得差异性经营的收益。
日本有一家市场占有率极小的机械制造企业，所提供的产品选择几乎跟在市场上拥有45%份额的领导性厂商一样繁多。这家小机械企业的产品没有一项赚钱。问题不在每一项产品的设计上，而是因为所分摊的开发和分销成本太高。该企业的经营者如果不在政策上做些基本改变，从“大小通吃”改为集中性战略，这种情势就会变成恶性循环。这家企业后来削减产品项目，把力量集中到其他企业的涵盖率并不大的细分市场中，情况立即得到改善。
美国有一家经营非常成功的企业，其产品占全世界一半的市场，税前盈利是资产的50%(美国平均11%)。他们的产品是一种油井泵使用的吸棒。在油井施工过程中，常常会因为一根所值无几的钢棒断了，而现场又没有备用品而损失数千美金。该企业在油井现场摆着存货，准备有时应客户召唤而起飞的直升飞机。他们记载客户耗用钢棒的情形，以及各种这一类的事情，使得客户在任何情况下都不会缺少钢棒。而大型钢铁企业却不可能这样做，他们的问题是如何销售数百吨的钢铁，他们眼中只看到吨，他们不会注意到某一细分市场的特殊需要，也不会把力量集中于这一细分市场。
如果一个企业能够在其细分市场上获得持久的成本领先或差异性地位，并且这一细分市场的产业结构很有吸引力，那么实施集中性战略的企业将会成为其产业中获取高中市场收益水平的佼佼者。
（2) 集中性战略的持久性
集中性战略可以包括不止一个细分市场，可以包括具有强烈关联的数个细分市场。但是，企业对任何一个细分市场的优化能力通常都随着目标的拓宽而减弱。
企业可以集中生产某一产品满足不同的消费者，这是产品专业化；也可以集中为某一消费群体提供不同类型的产品，这是市场专业化；还可以生产某一产品为某一消费群体服务，这是产品、市场集中化。无论采取何种策略，都各有利弊。产品专业化的企业有低成本设计和生产的优势，有对产品的深入了解。但满足不同的消费者可能会增加营销费用。同时，当某一消费群体有特殊要求时，企业就无法轻易地修改产品以适应不同需求。市场专业化的企业对某一消费群体有深入的了解，能提供系列产品为其服务而得到营销上的优势。但不同产品的设计、生产会增加成本。产品、市场集中化可以在某一狭小的细分市场赢得优势，但其灵活性就很差，当产品和市场发生变化时，受到的冲击最大。这里的问题是企业如何根据细分市场的情况，针对竞争对手的特点，结合自身的优势，采用集中性战略，并使所获得的竞争优势得以持久保持。
如果细分市场上无特殊要求，采用集中性战略的意义就不大。例如，美国皇冠企业集中经营可乐产品，而不像可口可乐和百事可乐那样，供应风味较广的软饮料系列。只供应可乐产品和供应系列产品相比并不产生优势。除了口味上的偏好外，消费者对可乐产品和其他风味饮料的需求和购买行为并没有很大差别。相反，提供宽系列产品可以从共享生产、分销、和广告等活动中获得极大的利益。因此，皇冠公司的集中性战略没有带来任何竞争优势，仅仅造成其劣势。
细分市场上有特殊要求，而你相对于竞争对手，并不能生产出特色产品和提供特殊服务，以满足细分市场的需求，在这种情况下，采用集中性战略也同样不能获得竞争优势。
市场是动态的，随着时间的推移，如果某细分市场和其他细分市场间的差异减少；如果技术进步出现了新的替代产品，就会使原先采用集中性战略的企业丧失优势。因此，在选择集中力量服务的细分市场时要考虑动态因素。
