设备的初期管理
设备的初期管理是指在对设备和产品进行再投入使用前，为了确保设备的性能稳定，批量生产不出现不良品等情况而做的前期防范性工作。
设备的初期管理主要包括：设备的规划、设备的选择评估、设备的采购、设备调试验收、设备试产期管理等。
在很多精益生产的企业内部，你会发现它的设备不是买来的，而是自己设计、自己制造的。那么设备是谁设计、制造的呢？是A类员工中晋升的人员——设备工程师研发、制造的。只有最好的员工才知道什么样的设备是最有价值的。相比之下，大多数企业很难做到这一点。那怎么办？只能做好设备的初期管理，把想要的设备设计好，交给设备制造商，以便他们制造出符合需求的设备。
设备的专业管理
1. 设备优化的关键是消除瓶颈
在设备的专业管理中，主要强调设备管理部门的工作职能。在传统的设备管理中，设备管理部门的主要职能是维修；那么进行精细化管理后，设备管理部门的职能要进行转换，要将大部分精力放在对设备的优化和技改中来，以便提高设备的使用率和生产率。
如何做到对设备的优化和技改，如何提高设备效率呢？
众所周知，流程的效率往往取决于瓶颈设备。什么是瓶颈设备呢？最慢和最快的设备都是瓶颈设备。所以，既要消除最慢，也要消除最快，从而实现均衡生产，保证生产过程的顺利进行。这就要计算好设备的节拍，制订可以控制产量的措施。
比如，有20个人排队去天安门。第一个人可能已经到天安门了，可第二个人还远着呢，那么第一个人就是一个瓶颈。第二个人慢，是因为鞋带开了，于是后面的人就一直等着，以至于这20个人不能同时到达目的地，这也是瓶颈。如何遏制、消除瓶颈呢？鞋带开了也不要系，第二个人要看着第一个人的脚后跟，一个跟着一个走，要控制节拍，这样就可以控制、消除瓶颈。消除设备中的瓶颈是设备优化的重要举措。
2. 柔性生产
精益化企业的设备优化，要遵循一个哲学原则：因需要而存在。凡是能满足订单需要的所有设备都是有价值的。
很多人都去过水果批发市场，在那里有这样一种现象：有的人专门卖西瓜，有的人又卖苹果，又卖香蕉，还卖梨子。专卖西瓜的人在企业生产中，叫单元生产；而卖苹果、卖香蕉，又卖梨子的人叫多元化混合生产。这种单元生产、多元化混合生产，与流水线生产共存的现象，就是企业对设备进行优化得来的结果，即柔性生产。
订单进入企业后，首先要进入一个系统，叫VE价值评估中心。VE，即价值工程，它从哪里来？从IE发展而来。IE，即工业工程。进入VE的价值评估中心，是为了评估这个订单谁做更挣钱。比如某个订单通过评估发现，让流水线做赚8元，多元化做赚16元，单元做挣24元。那么让谁做？答案很明显，给单元生产做。评估后，交由单元生产，让其自己制订计划，完成生产，这就是柔性生产。
企业的柔性生产是建立在设备优化基础上的。设置现场不是为了好看，而是为了赚钱，所以现场要因地制宜，物料的摆放要考虑减少搬运时间，设备的布置、距离要考虑科学性和效率性。在很多精益化企业中，整个工装现场是按U字设置的，这样设置可以减少搬运时间，员工一转身就能拿到半成品，这是设备工程师、设备管理中心对设备进行优化时的研究结果。如果设备管理人员每天忙于维修，那么就没有时间做价值性的思考和研究工作，而通过“3W”设备管理理念，设备管理员有充分的时间做设备的优化和技改工作，便于提升设备的整体效率，这就是专业管理。
具体来说，设备的专业管理包括：设备的整修、性能校正与改善，制订定期保养日程、校正设备的实施精度，协助二级保养人员，设备优化与技改，委托外部、专家对设备进行修理、保养等。
设备的一级与二级保养
企业的自主管理是使员工对设备、工厂、现场进行有效的自觉管理、维护和改善，从而使现场和设备维持在最理想的状态的一种良好的工作习惯和内在素质。
1. 一级保养，员工自主
（1）每日工作前的检查包括：将尘埃、污物擦拭干净，设备滑动部分的清洁与润滑；不必要的物品不放置于设备、传动部位或管线上；检查润滑系统是否足够；检查各部位螺丝是否松动；空转试车是否正常，传动部分有无异状或异声。
（2）工作中的检查包括：不得有超越设备性能范围外的工作；因故离开机器时，应请人照看设备或停机；注意运转情况，是否有异声、振动、松动等情况；轴承或滑动部位有无发烫现象；油路系统畅通与否；注意加工物的优劣，以决定是否停机；发现不良品，应立即报告。
（3）工作后的检查包括：取下工作物；清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境；检视设备各部位是否正常；工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置；擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。
2. 二级保养，班组长负责
二级保养强调监督、督促，主要包括，督促一级保养人员并指导；特殊部位的润滑及定期换油；突发故障的排除及精度的调整；一级保养人员异常报告的处理；
机件损坏时，依情况需要自行处理或报告上级主管处理；每日上午九点以前检查一级保养人员的绩效，并做记录；新设备的安装与试用。
