引进ERP，流程再造是前提
1. 精确理解ERP
很多企业刚开始就引入ERP系统，即企业信息资源系统，它的价值是资源共享，但是最后，ERP系统在中国制造业只做两件事情：订单管理和库存管理，资源并没有真正共享过，所以并没有实现它本身所拥有的资源共享价值。出现这种结果的原因是我们缺乏基础。
ERP是什么呢？简单来说，ERP就好比渔民捕鱼的一张网，直观地看，这张网由网线构成，这些网线在企业里叫流程。渔民要织成一张大网之前，首先要搓绳，这绳就是流程。先搓绳，后织网，这是渔民都知道的常识。
很多企业并没有对流程进行再造，直接导入ERP系统。意味着，这张网是建立在陈旧的网线上，也就是说，我们的ERP上的网线有长有短，这能网住鱼吗？先进行流程再造，再建立ERP系统。经常使用电脑的人都知道，当电脑要升级的时候，我们会怎么办？当然是一步一步地推进升级，而不是一步到位。
网络化和信息化、流程化都要逐步升级，不可能一步到位。通过信息化和网络化，要解决一个核心问题就是生产和物料问题。
2. 流程再造的进阶顺序
我们可以了解信息化、流程化从哪开始，到哪结束。
企业进行信息化、流程化是从PMC（生产与物料控制）开始，PMC解决的是生产与采购间的关系；随着客户要求的不断增加，个性化需求越来越强烈，这就需要缩短交货期。这时，我们的管理只触及企业内部是不够的，要发展到企业外部去，这就是MRP（物料需求计划），用来解决生产、采购、供应商之间的关系。
再往上发展就是MRPⅡ（制造资源计划），解决生产、技术、销售、供应，即企业各职能部门和供应商之间关系。MRPⅡ这个流程太庞大了，必须对其再来一次BPR（业务流程再造），从中找到一个核心的价值流程。比如交货期，如果交货期老是延迟，客户抱怨，就专门做一个交货期的管理流程再造；如果企业的人力资源体系不够健全，就专门搞一个人力资源的流程再造。就像在一张网中，经常从某个地方跑鱼，那就将这个地方的网线重新整理一下，接牢固一点，这就是流程再造。
再就是ERP（资源共享），企业整个资源共享了，就能够网住鱼，能够按照客户的要求准时交货了。
再往上是SCM（供应链管理）。供应链管理是物流、信息流的双向流动。就是考虑供应商的供应商（即客户的客户）是否有资格，所谓的供应链管理，就是企业要选择供应商的时候，不直接对供应商采取考核，而是考核供应商的供应商，如果供应商的供应商有资格，那我的供应商就没问题。也就是说，最后客户的客户说话最重要。
最后一个环节是PLM（产品周期管理），通过信息化帮助企业加快整个生产运行的速度。
