根据下级的成熟度、工作意愿和责任心等，一般可将领导分成三种类型：命令型、民主参与型和授权委托型。一般情况下，卓越的企业领导人必须把这三类风格兼容并蓄，并保持它们的均衡，才能有效地领导各种不同个性和品格的员工，使他们发挥团队合作的力量，实现最佳的企业绩效。
在企业管理中，领导风格从优点变成缺点的过程，在亨利·福特二世的身上最为典型。
领导者的领导风格是根据领导者在他人眼中的表现来确定的。这与领导者如何看待自己无关，而是与他们想要影响的被领导者的看法有关。
福特二世在29岁时就开始了对福特汽车公司的领导。他年轻气傲，喜欢重用一些他喜欢而且易于相处的部属。由于他自己具有高度自制、竞争的个性，因此在管理人员的选择上，忽视严谨深思的人，以致在这家历史悠久的公司中，麦克纳马拉、艾科卡这类有个性的人凤毛麟角，且难以长期容身。
基于某些原因，福特二世认为只有他最惬意的个性和品格形态，才能够成功地领导其他员工，因而在他周围影响决策的公司管理人员基本上呈单一的领导和管理风格。显然，他并没有能够充分地认识到领导风格的基本原理，也未能了解心理学的相关知识，以致不能发现其他众多公司管理人员所具有的不同个性和品格形态。福特公司后来在经营上一度蒙受重大的损失，其重要原因就在于管理人员未能进行思考和反省，从而无法及时而敏感地意识到市场的变化，发现消费者在购买汽车时的心理变化。
实际上，福特二世的个性和品格形态具有果决、坚忍、勇敢等优点。但是极度缺乏弹性与合作精神，因而刚愎自用、一意孤行、人心不稳。在他的领导下，终于导致公司竞争力的丧失。例如，面对来自日本咄咄逼人的挑战，福特却视而不见、嗤之以鼻，反而自以为是地削减了75%的能源效率研究与开发预算，并先后解雇了艾科卡等优秀的管理人员，最后终于在小型汽车的竞争中败下阵来。
因此领导者要成为一个好的对内外形势进行估测的诊断师，他必须重视询问和交流，敏锐地觉察人们的各处心理差异和社会形势的发展倾向，发掘下属的涌力和动机，善于分别指导工作，弹性地改变自己的行为。
韦尔奇大刀阔斧的改革就是一个很好的例子。1981年4月，杰克·韦尔奇接管通用电气。他拒绝了在华盛顿扮演的政客角色，全力以赴在通用电气进行大刀阔斧的改革。
韦尔奇取消了整个官僚作风严重的管理层，抛弃了业绩不佳的部门，废除了数年来与政府来往的工作指导思想。他重新定义了CEO的角色任务。以前，通用电气集中关注收入的增长，雇员、股东与社会利益的平衡，但韦尔奇却提出了一个简单明了的成功准绳：提高通用电气投票价格。
在韦尔奇管理的20年里，通用电气的股价狂飙。韦尔奇最出色的一个方面就是他的自发性和先知性，因为并没有人要求他必须这样做，而当时其他许多总裁只是被动的公司管家。
他的“铁腕”曾经被人戏称为“中子弹”，认为爆发力太强。也许在有的人看来这样的强制性决策与今日“以人为本”的管理理念不相符合，但通用和韦尔奇的成功却说明我们不能盲目地将过去的管理方式扫入垃圾堆。
此一时彼一时，管理风格也是因时、因地、因人而异的，不能“一刀切”。因为没有哪一种领导风格是最好的，以菲德勒的“权变领导理论”来说，它们都是时势和天性的产物，不过可以通过后来的调整来进行磨合互补。
