战略管理是一种对战略的管理过程,是战略计划实施和评估的过程。 它包括以下几个步骤。
1.确定组织当前的宗旨、 目标和战略
每个组织都有一个宗旨(Mission),它规定了组织的目的和回答了下述问题: 我们到底从事的是什么事业?定义企业的宗旨促使管理者仔细确定企业的产品和服务范围。
如果你认为美国的多米诺比萨饼公司(Domino's Pizza)的宗旨是做比萨饼生意,恐怕就错了。 按照公司的创始人和首席执行官汤姆·莫纳汉(Tom Mon-aghan)的观点,多米诺公司从事的是送货事业。 公司的专长是能够在30分钟以内,向成百万的家庭递送比萨饼。 说来也巧,人们对于比萨饼的快捷送货居然有巨大的市场需求。 虽然看起来规定多米诺公司的宗旨也许是件小事,而实则不然,它为管理提供了指导方针。比如说,如果多米诺公司打算扩展它的产品品种,有了这样的宗旨,管理者恐怕更愿意考虑为卧床不起的病人提供快捷的药品送货上门服务,而不是提供更丰富的意大利食品。
决定组织从事某项事业的性质,对于非营利性组织如同工商企业一样重要。 医院、政府机构和学校也必须确立自己的宗旨,如学院究竟是训练学生从事某项职业,还是训练学生从事特定的工作,还是通过丰富的文科教育培养学生的基本素质?再如,学院究竟是招收分数较高的高中毕业生,还是招收那些学习成绩较差但才能测试分数很高的学生,还是从大量的处于中间状态的学生中招生?要回答这些问题必须搞清楚组织当前的目的。
2.分析环境
将环境作为管理行动的主要制约因素,环境分析是战略过程的关键要素。
这是因为组织的环境在很大程度上规定了管理者可能的选择。 成功的战略大多是那些与环境相适应的战略。
松下电器工业公司是家庭娱乐系统的主要生产商,Panasonic商标家喻户晓。从20世纪80年代中期开始,在微型化方面出现了技术突破,同时,家庭小型化的社会趋势使得对大功率的、高度紧凑的音响系统的需求剧增。 Pana-sonic 家庭音响系统战略的成功, 就是因为及早地认识到环境中正在发生的技术和社会变化。 每个组织的管理者都需要分析它所处的环境,需要了解市场竞争的焦点是什么,拟议中的法规会对组织有什么影响,以及组织所在地的劳动供给状况等。 重要的是准确把握环境的变化和发展趋势及其对组织的重要影响。
3.发现机会和威胁
分析了环境之后,管理者需要评估有哪些机会可以发掘, 以及组织可能面临哪些威胁。 即使处于同样的环境中,由于组织控制的资源不同,可能对某个组织来说是机会,而对另一些组织却是威胁。
1992年, 长期的萧条使美国经济不景气,企业破产数量达到第二次世界大战后的最高峰,家具零售业便是受到严重损害的行业之一。 但是,几家大型的、 管理得很好的家具零售连锁店公司却把这种情况看做机会。 他们以极其便宜的价格大量购买竞争对手的存货,并有选择地收购竞争对手有利的经营场所。
结果是,更大的家具零售商通过收购和兼并进一步扩展了自己的规模。 可见,环境变化对一个组织来说,究竟是机会还是威胁,取决于该组织所控制的资源。
4.分析组织的资源
组织资源可以理解为能够给组织带来优势或劣势的任何要素。 它既包括有形资源,如企业的人力资源、财务资源、物质资源、管理资源,也包括无形资源,如企业的技术资源、 商誉、企业文化等。
现在的视角从组织外部转向组织内部:
组织的雇员拥有什么样的技巧和能力?组织的现金状况怎么样?在开发新产品方面一贯成功吗?公众对组织及其产品或服务的质量怎么看?这一步骤的分析促使管理者认识到,无论多么强大的组织,都在资源和技能方面受到某些限制。一家较小的汽车制造商,像阿尔法-罗密欧公司(Alfa Romeo),不能仅仅因为管理者看到了微型客车市场的机会就贸然制造微型客车,而是阿尔法-罗密欧公司没有足够的资源成功地进入微型客车市场, 去和像克莱斯勒、福特、丰田和尼桑这样的大汽车公司竞争。
5.识别优势和劣势
上一步骤的分析应当引出对组织的优势和劣势的明确评价,从而,管理者能够识别出什么是组织的与众不同的能力,即决定作为组织的竞争武器的独特技能和资源。 例如,布莱克-德克尔公司(Black&Decker)买下了通用电气公司的小型家电事业部,该事业部主要制造咖啡器、 烤面包机、 电熨斗等等。 然后,布莱克-德克尔公司更换了商标,投资于这些产品使之达到公司的质量和耐用性标准,从而使这些产品的盈利远远超过在通用电气公司的时候。
理解组织的文化和力量及它们赋予管理者的责任,是本步骤分析的关键内容。 管理者应该认识到,文化的强弱对战略起着不同的作用,而文化的内容对战略的内容也有很大的影响。
在强文化中,几乎所有的雇员都能够清楚地理解组织的宗旨,这使得管理者很容易把组织的与众不同的能力传达给新雇员。 像诺德斯托姆(Nordstrom)百货连锁店就具有强文化,这种文化包含着服务意识和使顾客满意的价值观。 因此, 比起那些只有弱文化的竞争对手来,能够在更短的时间里将公司文化的价值观灌输给新雇员。 当然,强文化的消极面是更难于改变的,其可能成为组织接受转变的重大障碍。
例如,王安公司(Wang Labs)的强文化就妨碍了公司最高管理层对顾客需求的觉察, 致使在20世纪80年代未能采取新的公司战略适应计算机产业的变化。 具有强文化的成功组织,可能成为它们过去成功的囚徒。 文化在鼓励冒险、 开拓创新和奖赏绩效的程度上存在很大差异。
由于战略选择包含这些因素, 因此对于某些战略,文化的价值观会影响管理者的倾向性。 比如,对于厌恶风险的文化,管理者更愿意采取那些防御性的和财务风险最小的战略,更倾向于对环境的变化作出反应,而不是试图预测变化事先采取行动。 凡是在回避风险的公司中,人们不必对管理者一味强调削减成本和改进现有产品感到奇怪。 相反,在创新受到高度重视的公司中,管理当局更倾向于开发新技术和新产品,而不是开辟更多的服务场所或加强销售力量。
6.重新评价组织的宗旨和目标
将步骤3和步骤5合并在一起,导致对组织的机会的再评价,通常称为SWOT分析(SWOT analysis)。 它把对组织的优势(Strengths)、劣势(Weakness-es)机会(Opportunities)和威胁(Threats)的分析结合在一起,以便发现组织可能发掘的细分市场。
按照SWOT分析和识别组织的机会的要求,管理者需要重新评价公司的宗旨和目标,它们是实事求是的吗?它们需要修正吗?如果需要改变组织的整体方向,则战略管理过程可能要从头开始。 如果不需要改变组织的大方向,管理者则应着手制定战略。
7.制定战略
战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。 制定这些战略应遵循管理决策程序。 特别是管理者需要开发和评价不同的战略选择,然后选定一组符合三个层次要求的战略,这些战略能够最佳地利用组织的资源和充分利用环境的机会。
在这一步骤上,管理者将寻求组织的恰当定位,以利获得领先于竞争对手的相对优势。 这要求仔细评价控制产业竞争规则的各种竞争力量。 成功的管理者所选择的战略将使组织获得最有利的竞争优势, 并使这种优势能够长期地保持下去。
8.实施战略
战略方案一经选定,管理者的工作重心就要转到战略实施上来。 战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称,也是战略管理过程的一个重要部分。 显而易见,如果精心选择的战略而不付诸实施,或不认真地组织实施,则以前的努力则付诸东流;反之,不但可以保证好的战略取得成功,而且还可以克服原定战略的某些不足,使之趋于完善,同样获得成功。 战略实施主要包括战略实施以及战略控制两部分内容。
9.战略评价
对战略的实施进行系统化的评价是战略管理过程中一项重要的工作。 战略评价包括三项基本的活动: 一是考查战略的内在基础; 二是将预期目标和实际结果进行比较; 第三是采取一些救治措施,保证行动和计划的一致性。
在战略实施过程中要不断地检查原来的战略分析是否正确,战略正确与否的检验标准是企业的绩效, 绩效是战略评估的一个最重要的措施, 根据绩效检查的结果, 对局部的一些问题采取一些纠正措施。
比如5年战略规划实施1年后,发现有问题, 在第二年的时候就要及时进行修正。
