改善家居设施
精灵接着说道：“家得宝公司进入了大商场，洛氏家居则牢牢抓住小型城镇商店。但出于对前景的担忧，蒂尔曼也有选择地进入了大一些的商场。他选择店面整洁的商场，并有意选择女性消费者作为目标顾客，而不是面向专业承包商。洛氏家居从不经销笨重的家具，它为非专业购买者提供的信息是‘改善家居设施’。”
拜拉打断精灵，“那么洛氏家居的‘票房’表现如何呢？”
精灵侧身探出电脑说道：“你对这些数字作何感想？2002年第一季度，家得宝公司单店销售额增长了5%，而洛氏家居在第一季度开了46家分店，成绩更为突出的是，单店销售额上升了7.5%。该季度，洛氏家居的总利润上升了54%，达到3.46亿美元。家得宝公司的增长幅度显然落后于此，利润只增长了35%，达到8.56亿美元。在过去的一年里，洛氏家居的股价上升了31.1%，而家得宝公司的股价却下跌了19.6%。”
拜拉评论道：“这的确是一部成功的电影。”
精灵论预算
关于预算，我最常听到的问题就是“公司营销方面的费用通常应该占销售额的百分之多少”。我的回答是“足够完成这项工作”。
花足够的钱把你的故事讲给目标市场听。
由于具有财务背景，拜拉问道：“如何制定正确的营销预算，确保钱都花到了该花的地方？”
“我知道你会问这个问题。”精灵说，“让我们从国际联合机器公司这样的复合产品公司如何做预算讲起，我们通常称之为‘零碎’系统。每种产品都有各自的预算，我的经验是：那些数字通常建立在销售量的基础上。
关于预算，我最常听到的问题就是‘公司营销方面的费用通常应该占销售额的百分之多少’。我的回答是‘足够完成这项工作’。
但问题是，如果预算建立在销售量的基础上，一方面一些销售量较小的产品可能会开支不足；而另一方面，已被认可的产品经常会拥有大部分预算，无论是否有必要，谁又会承认它没有必要或是浪费呢？”
拜拉应和着：“这些内容听起来挺耳熟的，那么基本原则应该是什么呢？”
精灵继续说道：“第一步，准备市场营销计划，按营销生命周期来展示每一种产品。分析一下这是不是一个新的市场，已有的竞争程度如何，差异化在哪里，人们对你的产品以及竞争对手的产品的认知如何。这些计划必须是客观的、建立在事实基础之上的，不应有任何主观臆断。
第二步，评估产品机会。如果工作进展顺利的话，有了这些数据，你就能够判定：哪一种产品能够提供更多的潜在利润；这种产品或服务能否赢得价格优势；这是不是新一代理念，能够帮助你成为这一市场的领头羊；这是不是一种存在激烈竞争的产品。
因为你不能预知未来，所以这一步就需要你去做一些训练有素的推测工作。你要尽力去做的就是评估每一种产品或服务，然后确定哪一种有最好的投资机会。
我给你一个评估提示，你应该认真评估每一次战斗的激烈程度，竞争越弱，成功的机会就越大，与地位稳固的敌人对抗可不是什么有趣的事情。
第三步，安排广告工作。由于广告往往是营销计划中费用最高的部分，所以要确保广告预算用在最有效的地方，这一点相当重要。花足够的钱把你的故事讲给目标市场听。
比如说，广告在创建新理念或新产品的知名度上特别有效，在比较你与竞争对手的产品和突出差异化方面也能起到强有力的作用。但你若想说服潜在顾客或改变顾客的心智，广告就不是很有效了。
如果你只想取悦目标客户，不在潜在顾客的心智中建立‘差异化’，这样的广告则没有多大用处。
第四步，资金不足时应该立刻停止。在这一点上，首席执行官要讲究策略。一旦你将各个项目按照获利可能性和工作有效性排出优先次序，你就要从高往低开始分配预算。如果你所能支付的只是三个大项目，那就只能做这三个项目。当你的资金到达极限时，你就必须将其余的项目舍弃，等待下一年去重新评估。这样做确实很痛苦，但你必须在做计划时避免将有限的资金覆盖到过多的项目上，这样会让所有的努力付诸东流。你要用最大的努力获得最大的回报。”
