也许我们不能像稻盛和夫那样作为一个自燃人去发光发热，但是我们可以去发现生活中的自燃人，并且努力向他们学习。处在不同高度的人，对于自燃人的看法也是不同的，稻盛和夫有他的高度，我们尽力做到我们所处环境的高度，就很了不起了。
如果我们的生活当中围绕的都是自燃人，那么我们的生活应当是幸福而精彩的，因为人人都在无私地付出，人人都能获得他人的帮助和鼓励。这似乎有些不切实际，但是我们可以努力去实现这一现象。在我们竭力去成为一名自燃人的时候，也可以带领身边的人向自燃人的方向上发展。
“让生活被自燃人包围”，因为具有集体性质，所以这个愿景更多地体现在了稻盛和夫的企业经营管理方面，他提出，企业经营者应该致力于对员工自燃性人格的培养。“盛和塾”中有一位企业家，在企业运营的时候遇到了一个目标执行的难题，他向稻盛和夫请教应当如何提高员工自觉担负经营责任的觉悟，培养更多的自燃性人才。
这位企业家经营的主要业务类型是印刷、纸张以及纸板的批发销售，在五年前，这位企业家为公司制定了一个整体的发展目标，在全体员工的共同努力之下，目标终于实现了。如今公司的资金达到了12亿日元，公司股票也于一年前上市，公司员工也从一开始的几十人增加到了四百余人。
公司取得的成就固然令这位企业家非常欢喜，但是他明白这并不是公司发展的终点，公司要实现长足的发展，还需要进一步发展壮大。因此，这位企业家再次制订了一项面向全体员工的发展计划，并且开始督促员工保持对于实现目标的紧迫感，鼓励员工以工作业绩为己任。其发展目标如下：
让公司股票在要求更为严格的东京证券交易所二部上市，争取获得ISO 14000的环境检测验证，以承担相应的社会责任。
现在，这位企业家正在思考的是，如何使得全体员工获得足够的动力，像五年前一样为了实现企业目标而积极采取行动。在企业目标的问题之外，这位企业家也在考虑企业新业务的拓展问题，毕竟任何产品都有自己的生命周期，企业不可能长时间只发展一项业务。然而，拓展新业务就意味着公司需要协调推动各项业务的发展以及员工培养。那么，应当如何培养这样的人才呢？
对于这位企业家的困境，稻盛和夫给出了以下建议：
（1）人员划分的范围要小，比如成立事业部门
为了发展新业务，这位企业家正在不断地建立子公司，但是稻盛和夫却认为这些分割太大了。对于大多数企业家来说，想要拓展新业务，创办子公司确实是一个首选途径，但这样的策略却会导致母公司不断被分家，而且子公司往往会受到市场竞争的严重冲击，企业家的精力也会被迫分散。更严重的是，母公司的员工往往对于子公司的发展表现出漠不关心的态度。
在稻盛和夫看来，创立子公司的做法并不能对企业员工形成必要的刺激。他以京瓷为例，指出当初的京瓷除了通过广募资金创办了一家第二电信电话公司之外，再也没有创立过其他子公司。随着京瓷的不断发展壮大，稻盛和夫分割出了许多事业部门，虽然有些事业部门脱离了京瓷本身，并以子公司的形态独立出来，但是最新成立的事业部门都是在京瓷内部开展业务，这也一度发展成为京瓷的传统。
这样的发展战略使得员工们能够心往一处想，劲往一处使，当然这也得益于京瓷的企业文化，稻盛和夫从一开始便向员工们灌输“京瓷不是一家陶瓷厂，而是一家致力于生产高科技产品的企业”的思想。因此，京瓷的员工们时常会想：既然是致力于高科技生产的企业，那么是不是还应该设计一些新的业务领域呢？因此，京瓷内部才会涌现大量的新业务以及新的事业部门。
所以，稻盛和夫建议这位企业家把现有的子公司与母公司进行合并，使之变成一个新的事业部门，然后再把原子公司当中有能力的员工提拔为事业主管，与原母公司的高管人员平起平坐，打造出一种“业务拓展就是晋升机会”的激励机制，从而充分调动起全体员工的积极性，然后形成一个良性循环。
（2）让员工切身参与到企业经营当中来
稻盛和夫表明，一个人的智慧终究是有限的，再优秀的企业经营者，也无法通过一己之力推动企业发展。所以，明智的企业家会尝试培养一些“管理者”，让具有管理潜力的员工协助自己经营企业业务。但前提是，这些员工要学习企业领导者的经营理念。
京瓷旗下拥有213家企业，业务类型涉及非常广泛，所以稻盛和夫采用了可以让全体员工参与企业经营的小集体经营管理模式——“阿米巴经营”。这种经营模式的实施前提便是企业所有员工需要全部参与进来，在无形之中提高了员工的经营管理意识。“阿米巴经营”存在着以下几种优势：
第一，“阿米巴经营”是形成一个个的小集体，每个集体当中都有一位负责人，这位负责人可以直接与企业领导者进行沟通交流。因此，在这个模式下，领导人可以时刻掌握企业的发展经营状况，并且相应地作出一番决策，确保企业能够顺利应对市场环境的变化。
第二，小集体，高效率。“阿米巴经营”能够把企业所一直倡导的“销售额最大化，经费成本最小化”的经营原则贯穿在整个企业当中。
第三，在大企业的规模下实现小企业般的经营，既具备了规模效益，又能够保持灵活性。
第四，在“阿米巴经营”模式下，所有员工都处在了市场一线，对于市场大环境的风吹草动都能够在第一时间掌握，并且迅速制定出应对措施。“阿米巴经营”所特有的灵活性是企业立于市场大环境而长久不衰的动力。
“阿米巴经营”模式有着极强的复制性质，不光是京瓷，其旗下的第二电信电话公司也使用了这一发展管理模式。此外，稻盛和夫接手拯救日本航空的过程中，也是采用了“阿米巴经营”模式管理，所以他现在离开了日航，日航也可以正常运转经营。
稻盛和夫建议这位企业家采用“阿米巴经营”模式进行管理，让每一位员工都参与到企业的经营活动中来，这样才能为企业带来源源不断的收益。为了表现得更为具体，稻盛和夫举了一个例子：倘若这位企业家把公司中的印刷部门与印制普通说明书的部门划分为一个班，并且用“阿米巴经营”模式教育他们进行小集体的自主经营，那么这个新的团体一定会为了收益最大化而尽心尽力，他们在提高印刷机运转效率的同时，也会考虑到缩减油墨及纸张的成本费用。甚至在经营过程中，为了实现更好的运转，他们会与营销部门进行沟通，要求营销部门积极开展业务活动，以争取到更多的订单。如果企业内部存在的都是这样的组织，所有的员工自然会产生企业经营的责任感，企业的发展也将前途无量。
心得分享
稻盛和夫指出，在企业经营中要想培养更多的自燃人，就要先培养他们对企业经营业务的兴趣，而培养兴趣的前提便是让他们都参与到企业经营管理当中。当企业中到处是这些拥有企业经营责任感的自燃性员工，那么企业家就不会对企业的发展前景发愁了。而在生活当中，我们身边若是围绕着一些自燃人，那么我们自己也会在潜移默化的力量下向自燃人发展。这是一个环境影响自燃人，而自燃人又反过来成就环境的良性循环。
