3．心智模式的修炼
心智模式是一种对事物概括性的看法，它不仅决定我们如何认知周围的世界，并影响我们如何采取行动。两个具有不同心智模式的人观察相同的事件会有不同的描述，因为他们的重点不同，正如心理学家所说的，我们做了选择性的观察，即使在理论上应该是最“客观”的科学家，也无法绝对客观地观察这个世界。心智模式的问题不在于它的对或错，而在于人们不了解它是一种简化了的假设以及它常隐藏在人们心中而不易被察觉和检视。心智模式影响我们的认知方式，在管理上同样重要，由于对心智模式缺乏了解，使许多培养系统思维的努力受挫。
心智模式的修炼，首先要检视思维，把隐藏在企业重要问题背后的假设找出来，暴露出机械思考的限制，管理者常倾向于以固定的几个解决方案来对付复杂的企业问题，这样通常使问题更糟。通过检视思维可以帮助管理者改善基本思考的技巧，让他们更深地了解自己的心智模式可能产生的偏差，进而不断练习，努力建立起自我省思。其次，发展面对面的学习交流技巧，并要求全公司的管理者都要精通这方面的技术，因为任何组织最关键的心智模式就是决策者们共有的心智模式，如果管理者不用反思和探询的技巧去处理人际问题，就无法完成创造性的学习，无法使组织内每个层次的人在外部情况逼迫他们重新思考之前挑战自己的心智模式。
4．建立共同愿景的修炼
共同愿景是在人们心中的所深受感召的力量，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织各方面，从而使各种不同的活动融会起来。个人愿景的力量来自一个人对愿景的深度关切，而共同愿景的力量则来自共同的关切，共同关心的一项重要任务、事业和使命，反之，若将个人的愿景强加给组织，顶多博得服从而已，不能产生强大的勇气和激情去完成使命和任务。
（1）鼓励个人愿景。因为共同愿景是从个人愿景汇聚而成的，通过汇聚个人愿景，共同愿景能获得能量和培养动力。如果人们没有自己的愿景，那么他们做的就仅仅是附和别人的愿景，一味地顺从，决不会发自内心地去投入和主动奉献。那些能献身去实现崇高愿景的人，也就是对愿景有明确了解并持续自觉地探询真实情况的人。
（2）放弃愿景。由高层宣示或是来自组织制度化规划过程的传统观念。在传统的阶层式管理组织中，人们都认为共同愿景应由公司的大蓝图而定，每一个人只是听命行事，支持组织的愿景。这样的愿景在短期内能解决士气或缺乏策略方向的问题，但一旦表面危机过去，管理者就会认为他们该松口气，卸下建立共同愿景的职责了。这种一次性建立起来的愿景并不是从个人愿景中建立起来的，无法使员工感到共同拥有这个愿景，无法从根本上激发工作热情。
（3）学习聆听。要达到彼此的愿景真正的分享及融会，形成共同愿景，是个人愿景互动成长的过程，必须经过不断地交谈，不仅使个人能自由表达他们的梦想，而且要学习如何聆听其他人的梦想，在聆听之间逐渐融会出更好的构想。聆听往往比说话还难，尤其是对于那些有定见、意志坚强的管理者来说更是如此，聆听不仅需要广阔的胸襟来容纳不同的想法，而且必须先让多种多样的愿景共存，用心聆听，从而找出能够超越和统合所有个人愿景的正确途径。
（4）把共同愿景融入企业理念。建立共同愿景实际上只是企业基本理念中的一项，企业理念还包括宗旨、使命、核心价值观等。这些企业理念需要回答三个关键问题：一是追求什么？追求共同愿景，就是要追求一个大家共同希望创造的未来景象。二是为什么追求？这是企业的目标和使命，是组织存在和努力的根源。三是怎样去追求？在达成组织共同愿景的过程中，核心价值观是一切行动、任务的最高准则。这三项企业理念合而为一，形成企业的信条和指导。
