企业管理者在实施OKR工作法的过程中,有五个关键事项是必须注意的。 这些关键事项是从英特尔、 谷歌、领英、明道等知名企业的目标管理实践中总结出来的宝贵经验, 对我们正确使用OKR工作法有不可忽视的意义。
一 设置任务跟踪系统
OKR中的任何目标都必须有明确的限定时间。 传统目标管理法通常只设定期限,OKR工作法除了设定期限外,还会设置多个小时间段的工作进度监控点,标明每道工序的限定时间。 为了提
高时间管理效率, 我们应该设置WE-TASK(任务跟踪系统),任何细微的工作任务都要通过 WETASK分配下去,把什么时间完成了什么工作的细节全部及时反馈到系统上。
在任务跟踪系统的约束下,员工会逐步养成及时汇报工作的好习惯,无须管理者刻意去催促。 此外,任务跟踪系统会在各个小时间段提醒目标执行者注意工作进度, 增加员工的紧迫感,减少拖延行为。
二 最佳评分在0.6~0.7
在一般情况下, 员工会在每个季度制定4~6个OKR,保持一定的目标挑战性, 又不至于被过量的工作压垮。在季度末给关键结果评分时,OKR工作法有个颠覆传统管理理念的做法,那就是不追求100%完成目标任务。 如果采用的是0~1的评分体系,OKR的理想分值并不是代表100%完成目标的“1”,而是0.6~0.7。
这是因为,OKR工作法倡导目标执行者要有雄心, 制定一些具有挑战性的、比较难完成的困难目标。 能够做到100%,意味着目标任务缺乏挑战性,执行者赢得太轻松。 这样虽然保险,但不利于成长进步。 所以,OKR把毫无进展评为0分,把有所进步但进展不大评为0.3分,1分代表你完成了一个简单的任务,而0.6~0.7分代表你完成了一个比较有难度的任务。
当评分低于0.4分时,该项目虽然没有失败,但是否有继续进行下去的价值,就得重新考虑了。 当评分高于0.8分时,我们应该考虑自己是否可以设定更有挑战性的目标。
三 不必跟绩效挂钩
把OKR当成KPI来用,是个很大的错误。 OKR并非考核工具,而是一个工作指导工具。 它的主要目标不是考核团队或员工的表现, 而是时刻提醒每个团队、每个人认清当前需要做的任务。OKR的评分结果不应该跟绩效奖金挂钩,那是传统目标管理法的做法。 这样会给员工带来一个比较宽松的工作环境,也更符合 “鼓励成功,宽容失败”的创新精神。
当OKR跟绩效考核直接挂钩时,员工会害怕因为得分低而扣除奖金,他们会像厌恶KPI那样厌恶OKR, 变得越来越小心翼翼, 故意设定没有挑战性的目标。 这无疑跟OKR的最佳评分原则背道而驰。
四 OKR工作法需要全程透明
OKR追求全程透明的工作氛围,所有人都能在系统上查到任何一位同事当前的OKR和过去的OKR评分。 OKR工作法提倡信息对内公开原则(对外依然是保密的)。 通过信息共享来实现工作流程透明化,更好地发现目标执行过程中存在的问题, 以求及时解决问题,促成各方的共同成长。 但这对很多企业管理者和员工来说,是一件难以接受的事情。 他们害怕别人看清自己的真实水平,千方百计地想隐藏信息。 这个观念的转变,也许还需要较长的时间。 我们在使用 OKR工作法时, 不能过于昌进,而应该结合国情稳步推行。
五 按季度来评估调整
OKR跟传统目标管理法一样,分为多个层级,每个部门、每个团队、每个员工都有自己的OKR。 无论级别如何,人人都要制定和服从OKR。 年度OKR指导全年的工作, 但并非是固定不变的目标规划,完全可以及时调整。 一般情况下,季度OKR就相对固定, 试行顺利的话就不会轻易改变。
为了确保OKR执行效果,我们应该在每周、每月定期检查,每个季度做一次评估调整, 根据O(目标)的达成率和KR(关键结果)的完成度来打分。一般采用0~1分的分数制,还可以用不同的颜色来区分OKR的完成状况。
每个季度结束后的OKR评分,并不直接决定目标执行者的升降和待遇,更多的是用来提醒该员工,本季度的工作完成得如何,未完成的工作问题出在哪里, 下一季度的工作重心是什么。
OKR评分的另一个重要内容是KR和O的设置是否合理。 如果KR实现了而O没有实现,就说明最初设定的KR不能支撑O的完成,这时候就应该及时修正OKR 了。
