作为目标管理工具,OKR跟传统的目标管理法存在不少差异。
比如,传统的目标管理法是在下个考核周期(即年末、季度末、月末)开始之前就制定考核目标,目标在考核期结束前不会改动,直到设定下个考核期之前才修正上次的目标。 OKR则不同,更多的是以季度为周期进行目标管理(也有年度OKR),而且是先起草目标,试行大约三周后再最终确定目标。 此外,OKR要求公司在每个季度的中间月份(即2月、5月、8月、11月)组织全员参与、的员工大会,回顾OKR的实际执行情况。
OKR 的基本执行流程主要分为以下四个阶段:
一 确定OKR
OKR 的目标不仅要符合“SMART”原则的基本要求, 还要具备足够的挑战性。 比如,“今年增加 30%的销售额”就没有“今年增加50%的销售额”有挑战性。 前者在传统的目标管理法中更容易被采纳,但后者才是符合OKR工作法精神的选项。 不过,具有挑战性的目标大多会让人不堪重负。 一般情况下,我们建议员工每个季度制定4~6个目标就行了。
跟传统目标管理法一样,OKR的目标必须是管理者与员工经过直接沟通后达成的共识。 考虑到管理者和员工的想法肯定会有差异,我们可以先调查上一层级的目标,在自己打算做的事情中挑选能推动组织目标进展的部分,以此来说服上级领导支持我们的 OKR工作计划。
二 公布OKR
公布OKR不能只是公布目标规划就完了,还要讲清楚你为什么要制定这些目标,这些目标对公司发展有什么意义,完成这些目标需要大家提供哪些方面的支持等问题。 此举是为了确保公司上下对目标的理解一致。
使用OKR工作法时应该使 OKR全程公开,每个人都能看到公司其他人的OKR。 上至CEO,下至各岗位的普通员工。 我们通过了解别人的OKR,就能弄清自己设置的OKR是否合理,会不会跟其他人的OKR发生冲突。 经过公开沟通,每个人都有望把自己的OKR设计得更加完善,协作起来就更顺畅了。
三 执行OKR
执行OKR是OKR工作法的重头戏, 操作要领有两点: 定期检查,必要时调整。 我们可以用项目跟踪表或任务跟踪表来跟踪每项任务的进展,时刻做好记录,通过定期检查来回溯整个执行过程。 检查周期以每周或每个月一次为宜。 当我们检查OKR 的执行情况时,应该考虑目标要求、 当前进度、遇到的阻碍、问题产生的原因、需要什么样的支援和下一步计划等因素。
当OKR 的执行获得了关键结果时,我们要围绕具体目标来分解任务。
因为,每一项关键结果都会衍生出一系
列需要交给其他同事处理的任务。 项目负责人作为关键结果的负责人,有责任协调大家处理执行过程中的各种问题。
四 沟通和评估OKR 完成情况
我们在每个季度的开始都要明确本季度的OKR,并在一个季度结束后对自己的工作表现打分。 OKR的打分形式比较灵活,可以用星级评价,也可以采用0~1,1~5、1~10、1~100的评分形式。 每过半年,公司就要组织一次绩效评估,根据员工在过去半年中的表现来调整职务和薪酬等级。 所有的个人绩效评估内容及级别,都会在全公司公开,这样才能确保目标管理的透明性和公平性,同时也为众人树立了优秀的榜样。
需要注意的是,OKR和传统目标管理法不一样, 并不把100%完成目标视为最佳结果。 得高分者可能本身目标设定得比较低, 缺乏挑战性, 下个周期肯定会调整得更严格。 得低分者不一定要被批评, 总结经验教训,找出下一周期OKR的改进方法即可。
