第一步：对日航进行意识改造
实现意识改造的第一项措施,就是集中最主要的经营干部50人,花费一个月的时间,依据哲学, 实施了集中的、彻底的领导人教育。
集中学习的内容有“销售最大化、费用最小化”等我过去一直提倡的具体的经营要诀，同时, 领导人必须具备值得部下尊敬的优秀的人格, 为此必须每天不断地提高自己的心性等作为人应有的正确的人生观。
这样的哲学教育,我尽可能出席,直接讲解。 与此同时, 我还与他们促膝而坐,一边喝酒一边交谈。有时还严厉地批评他们,目的是把大家的想法彻底地统一到正确的方向上来。
于是,对我的经营哲学原本抱有抵触情绪的日航的干部们,随着学习次数的增加,逐步加深了对哲学的理解。
另外,对一般员工也进行了教育。我认为,与客人直接接触的一线员工的意识如果不改变,航空公司绝不会变好。因此, 我亲自来到现场, 直接给员工讲话。
客人接待窗口乘务员、机长、助理驾驶员、维修养人员、处理客人行李的员工等等,我去日航员工的各种工作现场, 直接给他们讲解大家应该持有的思维方式和工作态度。
就是这样,我就任日航会长以来,先是对经营干部,接着对工作现场的领导人、一般的员工进行教育,改变他们的意识。 以此来营造新的公司组织风气。
伴随公司干部,现场领导人,一般员工的意识转变,公司的业绩飞快上升。
第二步：对日航进行阿米巴经营模式改造
实践证明，基于阿米巴经营的组织改造也十分奏效。
我认为,为让航空企业的经营能够稳定,及时弄清分航线,分航班的收支状况,所谓的“管理会计体系” 这种体制必不可缺。 因此,我们致力于构筑这样的体系。
对于这一点,关于如何把我在京瓷时独创的“阿米巴经营”模式运用于航空企业,我们进行了设计调整。 结果是,现在所有航线 每个航班,第二天就可以知道收支盈亏情况。 我们构筑了全世界航空公司无以类比的、 精致的管理会计体系。
就是说,通过改变意识、提升了心性的日航干部员工们,运用这种管理会计体系,即时把握经营的实际状况,在此基础上,大家钻研创新,把经营搞得更好。 我们实施了这种体制,即进行了组织的改革。
对日航这样的航空企业来说更应如此。作为利润中心的各个部门, 要分航线、分航班及时弄清各自的核算状况。
此外,日航的许多子公司也正在做分部门核算。 另外,作为成本中心的非核算部门,也要明确掌握各种费用的实际使用状况,为彻底削减成本而努力。
对于上述各个部门的数字,在每个月召开的经营会议上,用3天时间进行发表。我一边听他们发表,一边进行经营指导: “你这个部门应这么做。 作为部门领导人,你自己这点上该这么做才更好”等等。
导入这一分部门核算的管理系统,员工核算意识得以提高,从根本上改造了组织风气,对改善日航的经营发挥了巨大的作用。
就是这样,由哲学主导的意识改造,由阿米巴经营主导的组织改造,让日航的重建获得了卓越的成功。
