在实践中,使用六顶思考帽方法最令人瞩目的一点, 是每个决定看上去都是那么水到渠成。 当你最后戴上蓝色思考帽时, 在座的人往往都对决定一目了然。理论上这似乎难以置信,但事实上的确时有发生。
在伦敦的《金融时报》详细报道了这一方法之后的那一周 ,我收到一封来信,写信的男子此前正跟太太一起选房子,两人对于是否该买一处乡下的豪宅犹豫不决。 讨论了好几个小时,男子最终建议使用六顶思考帽方法, 他曾在报纸上快速浏览过这个方法。 他写信告诉我说,他们在10分钟内就做出了决定一一个让两个人都很满意的决定。
在从未尝试过这一方法的人看来,思考帽似乎能帮助你全面了解某一主题,然后就能自然而然地得出某个具体的决定或进入设计阶段了。 这种看法漏掉了一个事实,即某些思考帽一一红帽、黄帽和黑帽-是用来评估的,而不仅仅是补全信息。
如果你不得不开车前往某一个目的地,相关人员并不十分熟悉路线,你们必然会就应该走哪条路产生大量争论。
然而,如果有一张地图标出了所有的道路、交通密度和路面状况,就很容易选出最佳路线了。 选择对每个人而言都一目了然。 这正是六顶思考帽方法的精髓和优点。
如果不可能做出决策,则最终的蓝帽应该列出无法做成决策的原因。 可能需要就某一个问题收集更多信息,也可能是不同的价值观无法调和。 如果最终的蓝帽能够确定一个新的思考焦点,那么这个新的思考焦点就会成为下一次思考会议的任务。
特殊技巧
戴上最后那顶蓝色思考帽,总有可能在必要时引入某些特殊的决策技巧。
这类过程之所以没有被排除在外,恰恰因为使用的是六顶思考帽方法。 但要记住,只有在很难得出结论时,才能引入这些技巧。 它们往往并非必需的,引入它们反而会毫无必要地让情况变得更加复杂。
绝非意外
使用六顶思考帽方法,做出决策看来水到渠成,这的确并非意外。 毕竟我们自己做出决策时,或多或少都要经历同样的过程(利益、弊端、 情感、事实)。 六顶思考帽方法彻底执行了这一过程。 因此,个人头脑中进行的思考如今只是更系统、更透明罢了。
正如在任何决策过程中一样,最终的决定或许很难或根本不可能达成。 这可能需要平衡两种彼此冲突的价值观,也可能取决于对未来的猜想一一而当前根本无法消除关于未来的不确定性。 在这一节点,我们需要设计能够囊括两种选择的前行之路。 如果连这也不可能,且仍然无法做出决定,不妨作一个红帽决策。
最终,所有的决定事实上都是“红帽决定” ,我们列出了所有要素,但最终的决定永远事关情感。
