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薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果。所以，如何实现薪效能最大化，是一门值得探讨的艺术。——戴维·厄里奇
尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，就要在薪酬制度上增加激励功能，同时在实际操作中学会使用一些技巧。下面介绍的几种方法，或许能给您一些启发。
企业要设计适合员工需要的福利项目。完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。
对企业而言，福利是一笔庞大的开支（在外企中能占到工资总额的30%以上），但对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。有的公司在员工薪酬、福利待遇上破费不少，但员工却无动于衷。作为主管，建议将你在福利方面的开支做个支出明细说明，让员工明白公司为他们所付出的代价。要告诉员工你的分配哲学。如果你确信公司的薪酬具有竞争力，为了让员工信服，不妨将你在薪酬方面的调查结果公开，甚至让员工参与薪酬方案的设计与推动。即使因为公司遇到暂时困难而不得不减薪，只要你坦诚相见，公平对待，同时再把薪酬以外的优势尽可能展现出来，相信员工也会理解并能同舟共济。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，很受员工的欢迎。
要在薪酬支付上注意技巧。将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。前者包括工资、津贴、奖金、“红包”等，后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。有些公司专门为员工的家属提供特别的福利，比如在节日之际邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等等，让员工感到特别有“面子”。主管赠送的两张音乐会票、一盒化妆品，常会让员工激动万分。
适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。
企业要重视对团队的奖励。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，因此有必要建立团队奖励计划。在调薪时，员工与主管之间存在一种微妙的博弈关系。员工理所当然希望工资尽可能地高，作为老板则希望尽可能减少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使员工获得激励？一种办法是先降低员工对其薪酬目标的期望值，比如对员工预期的调薪幅度和调薪范围做低调处理。当员工发现其事实上的调薪幅度超过其预想时，他会产生一种满足感。
“先增加利润还是先提高工资？”这个问题很像是“先有蛋还是先有鸡？”建议老板选择“先提高工资”，如果其资金能够支持一个利润周期的话。配合科学的绩效管理，公司将会进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环，用一流的人才成就一流的事业，这样公司和员工都会有一个加速度的发展。
企业的管理者要想充分发挥和调动每一位员工的积极性和创造性，并吸引更多的合格人才，除了具备公平合理的考核制度外，还必须有一个良好的薪酬制度。
但许多管理者却并不这样看，他们往往想尽可能的降低费用来提高利润。员工的薪酬被降到尽可能低的水平。
优秀的企业员工渴望得到信任与重用。他们会根据你付给他们的薪酬的多少来判定自己的价值所在，他们会注重将其价值进行对比，用别的公司同等工作所得薪水作为参照物来衡量自己的薪水的高低水平。这种衡量标准往往是以同等工作的最高或上游水平相比，而很少用平均水平做比较。
企业的管理者在确定企业员工的工资时，往往从两个方面考虑：其一是该员工的能力及对公司的贡献的大小；其二是自我的支付能力，对员工能力评价的定量指标体系——工作绩效，在某种程度上可以帮助老板制定出一种客观的支付标准体系，说简单些，就是按员工不同方面的表现分别打分，最终得到员工总体表现的评价。
按员工的工作成果来支付相应的薪酬，是一个最佳的薪酬制度。通常要考虑下面几个方面：
能够对工作加以衡量，并且能够将他们分配到个人；工作程序由员工自身来控制，而不是由其他程序控制的；员工的工作内容不受手段、工具及环境等因素频繁变动的影响。
优秀的企业管理者应该努力使员工忘掉薪水，全神贯注地为公司工作，在他们做出较大贡献时，给他们加薪，使这些杰出的企业员工在同等条件下，薪酬处于较高的水准。同时，应该注意将每个员工的薪酬同其他工作绩效相联系，因为薪酬是反映员工价值、能力、对企业的贡献的最佳方式和最佳体现。
在决定给予员工增加薪酬时，企业的组织者和管理者应关注以下的一些要素：
管理者应该关注员工的工作类别、工作级别与层次，关注员工的工作效率、工作态度、工作能力，关注员工的创造力的发挥情况，关注市场上的薪酬水平、公司其他员工的薪酬水平，关注各部门负责人及客户及其他相关人员对员工的意见、评价、总体印象。
随着信息时代的到来和科学技术的迅猛发展，知识的威力越来越大。在知识经济中，员工对企业的贡献越来越大，老板们越来越感到单单凭借薪水已远远不够调动起员工工作的积极性和主动性。“员工持股计划”越来越被众多的高科技企业所采纳。
“员工持股”一方面可以最大限度地刺激起员工的工作欲望，使员工具有强烈的归属感和对企业的认同感，企业成为强大的向心力吸引着员工，同时也可省去公司一大笔的薪金支出，这对于那些处于创业初期的企业而言，是一种最佳的方式。
这些方式既能得到优秀的人才，又可以少支付现金，不愧为老板的人员管理的最佳的薪酬制度。但“员工持股计划”往往会因为企业规模扩大后，员工持股或减少老板的利润及员工因持股而得不到现金这两重矛盾遭到不少老板和员工的反对。
要激励员工，就得了解是什么驱使和激发他们做好自己的工作。管理者既要了解他们的个人需要，也要为他们提供机会，并真正关心和尊重他们。下面是激励员工的十种方法：
（1）为员工能出色地完成工作提供信息。
这些信息包括公司的整体目标及任务，需要专门的部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。坦诚交流不仅能使员工感到他们是参与经营决策的一分子，还能让他们明了经营策略。这些信息不仅要在项目或任务刚开始时提供，在整个工作过程中及项目即将结束之时，也应该源源不断提供给他们。
提供信息交流之后，管理者必须有定期的反馈。正如《一分钟管理者》一书作者布兰加所强调的那样：“反馈十分重要，简直是冠军的早餐。”
（2）听取员工意见
邀请他们参与制定与其工作相关的决策。
如果把这种坦诚交流和双向信息共享变成经营过程中不可或缺的一部分，激励的作用就更加明显了。
（3）建立便于各方面交流的渠道
员工可以通过这些渠道提问题，诉说关心的事，或者获得问题的答复。公司鼓励员工畅所欲言的方法很多，如员工热线、意见箱、小组讨论、与总裁举办答疑会及“开放政策”等。
（4）从员工身上找到激励员工的动力
每个人内心的动机各不相同。因此，奖励出色工作的方法也应因人而异。
《激励超级表现》一书的作者格拉曼补充道：“应当表现出对他人的尊重。如果有迹象表明员工喜欢某种对待方式或想做某类工作，你就应该根据情况作出反应。”
（5）帮助员工造机会
让员工有更多机会做工作，是激励他们的一种方法。如果某个业务员一有空就喜欢拜访潜在大客户，那么，就让他接手较大客户项目。这一挑战必会令他振奋不已。
（6）当员工出色完成工作时，管理者要及时表示祝贺
这种祝贺要来得及时，也要说得具体。这种祝贺代表赏识和认可，具有极高的价值，另一种表示赏识的方法，就是经常与手下员工保持联系。“跟你闲聊，我投入的是最宝贵的资产：时间。”格拉曼说：“这样，便突出了咱们关系的重要性，表明我很关心你的工作。”经常联系，也会使员工一有重要问题就找管理者和管理者谈，向管理者寻求帮助。
如果不以亲自表示赏识的方法，管理者应该写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能让员工看得见管理者的赏识，那份“美滋滋的感觉”也会持久一些。
单是一对一的表扬就相当鼓舞人心了。因此一点不奇怪，公开表彰会进一步加速激发员工渴求成功的欲望。管理者和管理者应该当众表扬员工工作出色。这就等于告诉他，他的业绩值得所有人关注和赞许。
如今，许多公司视团队协作为生命。因此，表彰时可别忘了团队成员，应当开会庆祝，鼓舞员工士气。庆祝会不必太隆重，只要及进让团队成员知道他们工作相当出色就行了。
（7）给员工提供一份良好的工作
管理者不仅要指导员工如何在工柞中成长，还要给他们提供学习最新技能的机会。
接下来便是确保员工得到相应的工具，以便把工作做到最好。在投资于领先技术的公司工作，一般都令人士气高昂。如果拥有本行业最先进的工具，员工也会引以为荣。如果他们能自豪地夸耀自己的工作，这夸耀中就蕴藏着巨大的激励作用。
（8）了解员工的个人需要
“如今，我们面对的员工各有各的不同需求如单身母亲、双职工夫妇、残疾人等等。”格拉曼说。如果了解员工的需要并设法满足他们，就会大大调动员工的积极性，如在公司内安排小孩日托、采用弹性作息制度以及为残疾人安装特殊设备等等。
（9）以工作业绩为标准提拔员工
凭资历提拔员工的公司太多了。这种方法不但不能鼓励员工争创优绩，还会养成他们坐等观望的态度。
谈到工作业绩，公司应该制定一整套从内部提拔员工的标准。正如《成功的约定》一书作者迪斯来所说：“员工在事业上有很多想做并且能够做到的事。但公司到底给他们提供了多少机会实现这些目标呢？最终，员工会根据公司提供的这种机会来衡量公司对他们的投入。”
如果运用得当，金钱的激励作用非同寻常。要想使钱发挥最大作用，格拉曼曾说到：“从成本角度看，这并不划算。花了大量金钱改善员工的业绩，而这种改变通常又不会持久。”为什么呢？主要是由于金钱奖励计划的结构有问题。例如，年底平均分红就特别让人灰心。业绩好的员工看到业绩不好的人拿的钱跟他一样，就再也不想保持上佳表现了。
（10）员工的薪水必须具有竞争性
即要依据员工的价值来确定报酬。当员工觉得自己的劳动报酬合情合理时，就不会只盯着支票了。公司也可因此而获益良多。
即便公司已经建立起竞争性薪金制度，也可以让员工参与分红，以取得更大收益。必须清楚地指出员工的哪些业绩对经营效果有重大影响，让员工明白工作目标。另外，为了使付出的钱真正起到激励作用。分红的数额一定要比较可观。
靠这些方法激励员工不能一蹴而就，必须长期努力。
