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先讲一个曾在名古屋商工会议所发生的真实故事:
日本西铁百货公司社长长尾芳郎,把自己特别欣赏的一个朋友介绍给名古屋商工会议所,因为该所急需一名管理分部的主任。
名古屋商工会议所主席土川元夫和这个人面谈后,立即告诉长尾芳郎说:“你介绍来的这个朋友不是个人才,我很难留他。”
长尾芳郎听完以后非常吃惊,接着便有点生气地说:“你仅仅和他谈了20分钟的话,怎么就知道他不能被留任呢?这种判断太草率,也太武断了吧!”
土川元夫解释说:“你的这个朋友刚和我见面,自己就滔滔不绝地说个没完,根本就不让我插嘴。而我说话的时候,他似听非听,满不在乎,这是他的第一个缺点。其次,他非常乐意宣传他的人事背景,说某某达官贵人是他要好的朋友,另一个名人是他的酒友等,向我表白炫耀,似乎故意让我知道,他不是一个一般人。第三,在谈业务发展时,他根本说不出来什么东西,只是跟我瞎扯。你说,这种人怎么能共事呢?”长尾芳郎听完土川的话后,也不得不承认土川的分析很有道理。
就这样,土川元夫没有顾及老朋友的情面,拒绝了他的推荐。后来,经过努力寻找,土川元夫终于找到了一个真正有才能的人。
这个故事中,土川元夫无疑给我们做了一个榜样——管理者在对员工进行考核时,一定要实事求是,行就是行,不行就是不行,绝对不能存有任何的私心偏念,否则,只会给企业带来损失。
赵靓从学校毕业后,应聘到某公司策划部。赵靓属于那种聪明好学,刻苦钻研,能力又非常强的人,因此很快就适应了工作。在做好自己本职工作的同时,她还经常向主管提出一些富有创意的想法。
但是,赵靓的主管并没有因此而赏识她;相反,却十分妒忌她的才能。在工作中,处处压制她,总是抓住她的一些小毛病不放。
两年过去了,当初和赵靓一起进公司而且能力不如她的同事,一个个都升了职,加了薪,而她却还是一个普通员工。无奈之下,赵靓只好辞职去了另一家广告公司。在那里,她得到了经理的重视,并且很快就能独当一面了。
正是由于赵靓的出色表现,这家广告公司的业务越做越大,和许多企业都建立了合作关系,这其中有相当一部分是赵靓原来公司的客户。后来,原来公司老总知道了这件事,一怒之下,辞退了那个“妒贤嫉能”的主管。但是,公司由于失掉赵靓这个人才而遭到的损失却是无法弥补的。
对员工的工作进行考核是管理者应尽的职责,更是一项挑战。如果管理者能够实事求是地做好这项工作,那么对企业、管理者及员工都有利,可以达到“共赢”的效果,反之,则对各方都不利。那么,管理者怎样才能做到实事求是呢?
1.避免光环效应
当某人拥有一个显著的优点时,人们总会误以为他在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考核中也是如此。如:某员工工作非常积极主动,管理者可能会认为他的工作业绩也一定非常优秀,从而给他较高的评价,但实际情况也许并非如此,因为积极主动并不等于工作业绩。
所以,在进行考核时,管理者应将所有被考核员工的同一项考核内容进行考核,而不要以人为单位进行考核,这样就可以有效防止光环效应。
2.避免感情用事
人是有感情的,而且不可避免地会把感情带入他所从事的任何一项活动中,绩效考核也不例外。管理者喜欢或不喜欢(熟悉或不熟悉)被考核员工,都会对被考核员工的考核结果产生影响。人们往往有给自己喜欢(或熟悉)的人较高的评价,对自己不喜欢(或不熟悉)的人给予较低评价的倾向。
针对这种情况,管理者可以采取集体评价的方法,去掉最高分和最低分,取其平均分,避免一对一的考核。
3.避免近因误导
一般来说,人们对最近发生的事情记忆深刻,而对以前发生的事情印象浅显,管理者对被考核员工某一阶段的工作绩效进行考核时,往往会只注重近期的表现和成绩,以近期印象来代替被考核员工在整个考核期的绩效表现情况,因而造成考核误差。如:被考核员工在一年中的前半年工作马马虎虎,等到最后几个月才开始表现较好,但却能得到较好的评价。
管理者要避免近因的误导就要明白,绩效考核应贯穿于管理者和员工的每一天,而不是考核期的最后一段时间。管理者必须注意作好考核记录,在进行正式考核时,参考平时考核记录方能得出较客观、全面、准确的考核结果。
4.避免自我比较
管理者往往会不自觉地将被考核员工与自己比较,以自己作为衡量他们能力的标准,这样就会产生自我比较误差。若管理者是一位完善主义者,他就有可能会放大被考核员工的缺点,给被考核员工较低的评价;若管理者有某种缺点,则无法看出被考核员工也有同样的缺点。
这就要求管理者将绩效考核内容与考核标准细化、明确,并要求管理者严格按照绩效考核的原则和操作方法进行考核。