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INTEL的前任首席执行官安迪·格罗夫认为：“独特性因为竞争性复制而难以为继，但也确有一些策略能够创建差异化竞争优势。”
最近数十年商业发生的最为明显的变化，就是几乎每一类产品的品种都令人惊异的增长。最大的不同之处是，过去当地的企业在国内市场中进行商业竞争，而现在，人人都在一个全球市场中同各地的竞争者竞争。
如此激烈的竞争说明，当今的市场是由消费者的选择结果来推动的。消费者拥有如此多的好选择，以至于一点过失会让你付出昂贵的代价。竞争者们会占有你的份额，你要夺回这些份额会很困难。那些不理解这一点的企业将不可能生存下来。
如果你忽视自己的独特之处，试图成为适用于每个人的万能钥匙，那么很快就会破坏能够使你脱颖而出的东西。想想雪佛兰。它曾经是市场上占统治地位的家用轿车，但雪佛兰试图在它的特性上再加上“昂贵”、“跑车”、“小型”和“货车”，它的独特之处也就随之消失了。现在这个品牌已经落后于本田、福特和丰田。
如果你忽视市场的变化，你的独特之处将可能变得无足轻重。想想DEC公司。它曾是美国第一的小型计算机制造商，由于忽视了不断变化的、使桌面电脑成为办公室推动手段的技术，它的独特之处因此变得无关紧要。DEC现在已经不复存在，它被最大的桌面计算机厂家之一的康柏收购。
差别意味着不一样。独特是指在同类中突出。因此，你要寻找能使你同竞争者区分开来的因素。秘诀在于理解：你的不同之处并非一定同产品相关。在人的脑海中，在一个类别或产品中的先驱者总是与其追随者不同。他们有特殊的地位，因为他们是第一个到达山顶的人。人们会觉得第一个是独创的，而后来所有其他的不过都是复制品罢了。独创意味着更多的知识和更加专业。
最早的品牌保持着市场的领导地位，原因之一是它们的名字往往成为大众词汇。企业常常企图仿效业界的领导者：他们一定知道什么是可行的，所以让我们做同样的事吧。但这不是一个好的思考方法。相反，寻找一种你赖以同领导者分庭抗礼的相反特性就要好得多。这里的关键词是“相反”，“相似”不可行。
大多数情况下，人们购买他们认为需要购买的东西。他们有点像绵羊，跟随着羊群。这种行为受控于偏好原则。对付偏好的差别战略是提供多种选择品位。
在许多产品大类中，大量产品起着同样的作用。所有的牙膏都预防龋齿，所有的新车驾驶都非常舒畅，所有的清洁剂都能洗净衣服。因此，它们如何被制造，就常常成为产品差异化的标准。
当佳洁士推出其含有保护牙齿氟化物的牙膏时，毫无疑问每个人都知道它含有“氟化物”。但每个人都明白那是什么吗？不。这个问题重要吗？不。它仅仅是让人印象深刻罢了。当索尼开始其在电视机的统治优势时，它兴起“单枪三束彩色显像管”的浪潮。但每个人都明白那是什么吗？不。这个问题重要吗？不。它也仅仅是让人印象深刻罢了。
在这个高技术、快速变化的世界，人们已经习惯“新一代”的产品。这不仅仅是预测，更是期待。企业与其是做更好的，不如去做下一个。这也是一个可靠的独树一帜的途径。
这种心理是显而易见的。没有人会在买了一种被认为是陈旧的产品时感到舒服。所以超越竞争者的方法就是把自己定位为更新、更好。
在这一点上，应该没有人比英特尔（INTEL）做得更好。微处理器的这种步伐被认为是一种奇迹：286，386，486，奔腾，奔腾二代，奔腾三代，以及奔腾三代后继者。英特尔统治着处理器芯片业务，不断地推出新一代的产品取代其已经存在的微处理器。这种方法，没有竞争者有能力发动一次（甚至是价格上的）进攻。
一旦你已经建立了产品或者服务的独特之处，你下一个任务就是将这独特之处反映在你所做的每一件事中。专长和一致性将不仅影响你的客户，还有你自己的员工。
一致性有多种表现形式，其中一个是信条的一致性。通常公司会拟定一条简单有效的信条广告词，但公关人员却可能偏离方向。惟一能够让每个人都指向同一方向的人就是行政总裁，他或她必须让每个人都关注于同样的信条。
保持一致性应该是一个长期的目标。当公司或品牌刚刚建立，管理层通常都深深投入到产品或服务的本质或独特当中去。但随着时间的推移，这种独特之处在新的领导人上台和公司历史记忆的褪色时，就会变得岌岌可危。无论如何，你必须找到一种方法来保持新一代的管理层对原有独特之处的理解。你不能让他们背离战略。
