- A+
中国企业如今所遇到的组织老化的问题，很多外国企业在多年前就遇到了，其解决办法是：制定企业战略、重视流程优化以及进行组织变革。前文我们讲述了企业战略与流程优化，现在，我们主要论述组织变革的问题。目前，金字塔式组织结构已经无法满足企业发展的需求，所以，组织变革是必然的。其变革的趋势主要有三种：扁平化、哑铃化和矩阵化。
扁平化。
扁平化是组织变革的第一个发展趋势。扁平化组织结构是相对于传统的金字塔式组织结构而言的，特点表现为组织层级不能过多，当企业规模扩大时，不是增加管理层次，而是压缩管理层次，增加管理宽幅。当管理层次减少而管理幅度加宽时，金字塔式的组织结构就被“压缩”成扁平化的组织形式。
美国的杜邦公司是一个化工王国，规模发展壮大后，出现了一系列所有大企业都会出现的问题，如工作效率低下、组织结构臃肿、官僚主义、拉帮结派等。杜邦公司认为，如果依照原来的模式继续发展可能会是一条不归路，于是决定进行一系列的变革，其中就包括组织变革。杜邦公司在总结组织变革的经验时指出：我们不要“航空母舰”，而要“联合舰队”，不要大象式的企业，而要像羚羊群一样的企业，从总经理到员工，以四层为佳。扁平化组织的特性：结构简单，权限下移，管辖的范围更宽。扁平化组织的基础：流程优化，建立良好的信息平台，导入目标绩效管理。扁平化组织的误区：集权、越权；权限上移，中层架空。很多企业的老板把权力收上来，中层被架空了，这完全违背了扁平化的真实含义。
真正的扁平化是权限的下移而不是上移，这一点我们要搞清楚。哑铃化。组织变革的第二个趋势是哑铃化。众所周知，哑铃的形状是两头大中间细，用其来形容企业的组织，就是说一个好的组织要像哑铃一样：一要有极强的市场开拓能力，二要有极强的研发能力，而中间的生产能力则由两头带动。
相对而言，中国多数企业的组织结构是枣核状的，市场开拓能力与研发能力很弱，缺乏核心技术，空有机器与厂房，却没有自己的核心竞争力。这些企业为自己找到了理论依据，因为有些专家认为在未来的二三十年，甚至更长的时间，中国在很多行业和领域将会成为世界最大的生产基地。事实上，中国很多行业早已成为世界上最大的生产基地。各位专家的说法也有一定的道理。但是生产型的企业除生产外，其他都不干，甚至不会干，就是非常危险的事情了。因此，企业要考虑一个非常重要的概念，即企业价值链的构建。
企业应该有两条价值链，一条是经营管理价值链：战略—规范化—人力资源—市场营销—资本运营—企业文化；另一条是运营价值链：研发—采购—生产—物流—营销—品牌。从理论上分析，购买量越大，其议价的空间也越大，但改革开放以来，虽然中国在国际市场的购买力很强，却没有议价的话语权。
因此，中国企业必须自强，进行“抓两头带中间”的组织变革，提升企业的市场开拓能力及研发能力，逐渐改善只会生产不会管理与运营的局面。矩阵化。组织变革的第三个趋势是矩阵化。很多世界级优秀企业采用矩阵化组织结构，但我们的企业却很少采用，对其了解也很少。
传统的金字塔式组织结构的问题和弊病主要在于：资源是横向按层级封闭配置的，管理的方向是纵向垂直的，造成横向和纵向之间不合理的关系。矩阵化组织将传统的组织形式进行扭转，使纵向主要解决资源配置问题，横向主要解决管理推进问题。这是对金字塔式结构弊病的优化，是一种革命性的、彻底的组织变革。
