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为了成功地进行组织变革，组织应该尽量减少和消除阻力。组织的管理者必须要事先对变革中的种种组织进行充分的研究，并采取有效的措施减少阻力的产生。具体包括以下几个方面。
（1）参与和投入
研究表明，人们对某事的参与程度越大，就越会承担工作责任，支持工作的进程。因此，当有关人员能够参与有关变革的设计讨论时，参与会导致承诺，抵制变革的情况就显著减少。参与和投入方法在管理人员所得信息不充分或者岗位权力较弱时使用比较有效。但是，这种方法常常比较费时间，在变革计划不充分时，有一定风险。
参与应是真正地参与。譬如，确实将职工有价值的意见吸纳到方案中来，而不应走形式，参与应在变革设计之初，而不应在变革之中或变革之后。变革开始时人们发表意见会有参与决定的感受，以后则可能有被人操纵、走形式的感觉。
（2）教育和沟通
加强教育和沟通，是克服组织变革阻力的有效途径。这种方法适用于信息缺乏和未知的环境，其实施比较花费时间。通过教育和沟通，分享情报资料，不仅带来相同的认识，而且在群体成员中形成一种感觉，即他们在计划变革中起着作用，他们会有一定的责任感。同时，在组织变革中加强培训和信息交流，对于成功实现组织变革是极为重要的。这既有利于及时实施变革的各个步骤，也使得决策者能够及时发现实施中产生的新问题、新情况，获得有效的反馈。这样才能随时排除变革过程中遇到的抵制和障碍。
沟通与参与有紧密关系。沟通的功能是让大多数职工尽可能地了解变革的各种情况。参与，特别是直接参与，只能涉及部分职工，并且受时间、场合的限制。而积极的沟通则可弥补这些不足，它可以让更多的职工了解变革的目的和意义，搜集到更多的建议，并让大家随时了解到变革过程的发展，随时消除大家的误解或谣传，从而最终使职工们支持变革。
（3）组织变革的时间和进程
即使不存在对变革的抵制，也需要时间来完成变革。管理者与员工需要时间去适应新的制度，排除障碍。如果领导觉得不耐烦，加快速度推行变革，对下级会产生一种受压迫感，产生以前没有过的抵制。因此，管理部门和领导者需要清楚地懂得人际关系影响变革的速度。
作为变革的推行者，为了保证变革的成功，在一开始设计变革，就应该问自己几个问题：为什么要进行变革？变革的目的是什么，是提高利润？还是提高效率？还是要提高士气？职工会不会支持变革？变革是否符合他们的需要和利益？变革是否具备了社会条件？变革推行者对这几个问题有一个正确的回答，变革才有了成功的开始。
变革推行者应该对未来提供尽可能详细的说明，并提出切实可行的解决办法。其中一个重要原则是保障职工的奖酬最好不低于改革前。对于可能改变工作内容的员工，应提供再培训的机会。在变革实施阶段，应该给员工一个熟悉掌握新方式的时间，在此期间出现的错误和失误应得到谅解，帮助他们尽快适应变革。
（4）群体促进和支持
许多管理心理学家提出，运用“变革的群体动力学”，可以推动组织变革。这里包括创造强烈的群体归属感；设置群体共同目标，培养群体规范，建立关键成员威信，改变成员态度、价值观和行为等。这种方法在人们由于心理调整不良而产生抵制时使用比较有效。
勒温指出，任何变革都会有两种力量起作用，即支持变革的动力和反对变革的阻力。变革推动者的任务是增加动力、削减阻力。方法是对所有的动力因素和阻力因素进行排除，分析比较每一因素的强度，寻求有针对性的解决办法，逐渐减弱阻力。第二次世界大战期间，勒温研究了一个工厂要求女工戴防护眼镜遭到抵制的案例。他调查分析了动力和阻力因素。
勒温经过了解，提出如下意见：第一个反对因素要解决，每个眼镜只多花5分钱即可换一种较轻的。对于第二个反对因素，他提出让女工自己设计美观适用的式样，并展开评比竞赛。第三个反对因素自然就消失了。
