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在职场中，绩效考核历来是人力资源工作的一项重要组成部分，受到人力资源工作者的重视。通常人力资源工作者希望员工及用人部门能够提供客观公正的原始资料，但在实际工作中，由于绩效考核运作模式直接影响到员工的个人收入，因此员工倾向于有意高估自己的工作绩效，以追求个人利益最大化。用人方主管人员为了避免挫伤员工积极性，尽可能采取在本部门内部解决问题的方式，客观上却纵容了员工的行为。由于人力资源部门所收到的原始资料缺乏应有的价值，因而在考核管理中，人力资源部门应有的权力制衡作用受到削减，对企业及员工个人发展产生了不利影响。
为了避免员工有意高估问题的产生，许多企业采取单纯的上对下评估方式，但这种做法一方面使员工完全失去了考核权力，往往降低工作积极性及员工满意度，进而影响到企业的长期发展；另一方面，由于主管的权力过大，加上部门主管不可能都具有较高的人力资源管理水平，尤其在部门主管管理水平偏低的情况下，有可能限制了一部分员工的发展，从而增加了公司员工，特别是重要员工的流失率。
在一个团队中，根据同样的原理，有的人能力突出而且工作积极努力，相反，有的人工作消极不尽心尽力，或者因能力差即使尽力了也未能把工作效率提高，团队业务处于瘫痪状态，受害的不仅是单个团队，而且会伤及整个公司的总体利益。
那么，如何使用好绩效考核这把钥匙，恰当地避免考核误区，做到既能按绩效分配，又能奖罚分明？
“囚徒困境”也可以用来分析考核与被考核的关系。在这个博弈中，两个博弈方对对方的可能决策收益完全知晓并各自独立作出策略选择。每个博弈方选择自己的策略时，虽然无法知道另一方的实际选择，但他却不能忽视另一方的选择对自己决策收益的影响，因此他会根据对方两种可能的选择分别考虑自己的最佳策略。
博弈双方在决策时都以自己最大利益为目标，结果是无法实现最大利益或较大利益，甚至导致对各方都最不利的结局。可以看出，由于一方的决策结果都将受到另一方选择的影响，所以在“囚徒困境”中不存在占优策略均衡，即该博弈的具有稳定性的结局是两博弈方共同选择坦白策略。
绩效考核，实际是对员工考核时期内工作内容及绩效的衡量与测度，即博弈方为参与考核的决策方；博弈对象为员工的工作绩效；博弈方收益为考核结果的实施效果，如薪酬调整、培训调整等。
由于考核与被考核方都希望自己的决策收益最大化，因此双方最终选择合作决策。对于每个公司来说，这将有利于员工、主管及公司的发展。
但是从长期角度看，只能是双方中有一方离职后博弈才结束，因此理论上考核为有限次重复博弈。实际工作中，由于考核次数较多，员工平均从业时间较长，而且离职不可完全预知，因此可将考核近似看作无限次重复博弈。
随着考核博弈的不断重复以及在一起工作时间的加长，主管与员工双方都有一定程度的了解。在实际工作中，由于主管在考核结果中通常占有较高的比重，所以主管个人倾向往往对考核结果有较强的影响。而且考核为无限次重复博弈，因此员工为了追求效用最大化有可能根据主管的个性倾向调整自己的对策。因此，从长期角度分析，要求人力资源部作出相应的判断与调整，如采用强制分布、个人倾向测试等加以修正。
总而言之，在公司内部形成合理的工作及权力分配，一方面可以通过降低主管的绩效考核压力，使部门主管有更多精力投入到部门日常管理及专业发展；一方面通过员工能对自己的工作绩效考核拥有一定的权力，协调劳资关系，从而激发员工的工作积极性，因此将在极大程度上改善公司人力资源管理状况。
考核与被考核存在着一种博弈关系，无论对于哪一方来说，建立一个合理的考核制度是非常重要的，这都有利于双方达到利益最大化。
