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质量保证并不是质量管理的最终目的，其最终目的，即质量管理追求的最高境界是四个字：顾客满意。从质量意识到质量保证，最后到顾客满意，总结起来也是四个字：持续改善。
目前，中国企业的员工质量意识淡薄，缺什么就补什么，所以提高质量意识，是质量管理的首要工作。那么，如何提高质量意识呢？
“我砸的不是冰箱”
当年，海尔共有76台冰箱被检验员发现有轻微质量问题。在质量管理中，质量缺陷有四种：致命缺陷、严重缺陷、一般缺陷和轻微缺陷，但即使是轻微缺陷也是不良品。当时，这批冰箱的质量问题就是冰箱表面有刮痕，这并不影响制冷本质。但上报给德国专家后，专家就在出货报告单上写：“此批冰箱属于不良，判定为不良品，不予发货”。写完这几个字后，却遭到员工的围攻，要求他改过来，把不良改成良。但是德国专家不改，结果差点被员工殴打。他吓坏了，躲进酒店打电话给张瑞敏，说你的员工太不可理喻了，不良品是可以改进的，但却让我改报告单，不改还要打我。于是强烈要求回国。
张瑞敏也吓坏了，因为如果德国专家撤走了，那么海尔冰箱就没有发展前景了。于是决定将这批冰箱砸掉，一定要留住专家。最终，专家被张瑞敏的决心打动，决定留下来。
张瑞敏要砸冰箱这件事情被全公司的员工知道了，员工反对这样做，甚至有人告到市政府。但后来市政府还是支持张瑞敏的决定，将冰箱砸了。
张瑞敏拿着锤子砸冰箱时，员工都哭了，因为员工都不愿意工厂倒闭，说不要砸，多可惜啊，厂里借的钱还没还，刚刚大有起色时却要砸冰箱。这样吧，处理我们，扣我们工资吧。可是张瑞敏还是把冰箱砸了，因为“没有真痛的员工是没有作为的，只有流泪才会刻骨铭心，才会有所改变”。张瑞敏这么做，就是要让大家树立这样一个理念，后来这也成为很多企业在质量管理方面的原则：企业不需要善良的员工，需要有错就改的员工。有错必究，有错就改，这才是科学的态度。在海尔文化中有这样一句话：“我砸的不是冰箱，砸的是我们无视产品质量的观念和思想。”
张瑞敏这一锤砸下去，让所有员工没有丝毫退路，这一锤告诉所有员工，只要产品不良就要砸，没有退路，只要不做不良产品，就砸不了了。这样才能转变观念。
这件事后，每个员工都能够进行自纠、自律了。有一次，海尔的300台冰箱已经装好，准备发货时，突然在材料箱里发现了一颗螺丝钉。这颗小小的螺丝钉让所有员工认为，这300台冰箱都是不良品。由于他们不知道是哪个冰箱落下的螺丝钉，所以这300台冰箱都将成为不良品。那怎么办？抓紧吃饭，吃完回来逐个检查，直到找到被落下的位置，把它装上去，方可下班。
海尔的成功，离不开海尔人的质量意识。
在很多企业中，质量管理只强调一个职能，即控制职能，而缺乏预防职能。在预防中，最重要的就是对员工质量意识的提升，形成员工的自律能力。所以在质量管理中，有这样一句话：要让员工第一次就做对。
海尔有很多故事是中国企业在管理中可以借鉴的最好案例。就前文的案例来讲，员工质量意识提升后，员工的素质又会如何？
当年海尔不叫海尔，叫青岛日用品厂，张瑞敏出任青岛日用品厂厂长。他在上班第一天，到车间里转了一圈，回到办公室，安排办公室主任在车间里挂一块牌子，上面写着“严禁员工在车间随地大小便。”这是海尔的第一条规定。
后来，有一个日本财团到中国进行投资，他们来到海尔公司了解情况。当日本人走进海尔现场后，就竖起大拇指，说了不起。因为他们发现海尔员工没有回头率。每年，我会走访国内很多企业，当我到企业现场看员工时，员工就会回过头来看我，甚至不干活了，这就是回头率，也叫动作浪费。
于是日本财团对海尔产生了好感，但是这个财团总裁不放心，说中国企业喜欢搞形式主义。在中国，很多企业经常会出现形式主义，比如，一个企业老总带我到现场去看员工，一个车间主任就这样说的，说我的车间刚打扫完，很干净，带老师去看看吧，这就是做个样子。有的管理专家说，一个企业管理得好与差，只要看三个地方就知道了，洗手间、生产现场、仓库。于是日本财团总裁从自己的口袋里掏出一副白色的手套，在设备死角擦了一遍。所谓的设备死角，就是阳光照射不到的地方，这些地方容易堆积灰尘。擦完后把手套装进兜里。他心想，肯定是黑的。但是来到会议室，把手套打开一看，自己都震惊了，因为手套仍然是白的！于是总裁就问，难道CEO先生每天都督导员工这样做吗？不。难道是灰领人员每天督导员工这样做的吗？不，这是员工的自我行为。日本财团总裁说，有这样的员工素质，不跟你们合作是我们的遗憾。
后来海尔和这个日本财团进行了合作。
从砸冰箱到提高员工素质，一个企业的辉煌不是偶然的，是要付出大量努力的。世界上的成功都不是偶然的，都要付出大量的心血才可以创造辉煌。所以，员工的质量意识，是中国企业质量管理的头等大事。
