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质量保证并不是质量管理的最终目的,其最终目的,即质量管理追求的最高境界是四个字:顾客满意。从质量意识到质量保证,最后到顾客满意,总结起来也是四个字:持续改善。
目前,中国企业的员工质量意识淡薄,缺什么就补什么,所以提高质量意识,是质量管理的首要工作。那么,如何提高质量意识呢?
“我砸的不是冰箱”
当年,海尔共有76台冰箱被检验员发现有轻微质量问题。在质量管理中,质量缺陷有四种:致命缺陷、严重缺陷、一般缺陷和轻微缺陷,但即使是轻微缺陷也是不良品。当时,这批冰箱的质量问题就是冰箱表面有刮痕,这并不影响制冷本质。但上报给德国专家后,专家就在出货报告单上写:“此批冰箱属于不良,判定为不良品,不予发货”。写完这几个字后,却遭到员工的围攻,要求他改过来,把不良改成良。但是德国专家不改,结果差点被员工殴打。他吓坏了,躲进酒店打电话给张瑞敏,说你的员工太不可理喻了,不良品是可以改进的,但却让我改报告单,不改还要打我。于是强烈要求回国。
张瑞敏也吓坏了,因为如果德国专家撤走了,那么海尔冰箱就没有发展前景了。于是决定将这批冰箱砸掉,一定要留住专家。最终,专家被张瑞敏的决心打动,决定留下来。
张瑞敏要砸冰箱这件事情被全公司的员工知道了,员工反对这样做,甚至有人告到市政府。但后来市政府还是支持张瑞敏的决定,将冰箱砸了。
张瑞敏拿着锤子砸冰箱时,员工都哭了,因为员工都不愿意工厂倒闭,说不要砸,多可惜啊,厂里借的钱还没还,刚刚大有起色时却要砸冰箱。这样吧,处理我们,扣我们工资吧。可是张瑞敏还是把冰箱砸了,因为“没有真痛的员工是没有作为的,只有流泪才会刻骨铭心,才会有所改变”。张瑞敏这么做,就是要让大家树立这样一个理念,后来这也成为很多企业在质量管理方面的原则:企业不需要善良的员工,需要有错就改的员工。有错必究,有错就改,这才是科学的态度。在海尔文化中有这样一句话:“我砸的不是冰箱,砸的是我们无视产品质量的观念和思想。”
张瑞敏这一锤砸下去,让所有员工没有丝毫退路,这一锤告诉所有员工,只要产品不良就要砸,没有退路,只要不做不良产品,就砸不了了。这样才能转变观念。
这件事后,每个员工都能够进行自纠、自律了。有一次,海尔的300台冰箱已经装好,准备发货时,突然在材料箱里发现了一颗螺丝钉。这颗小小的螺丝钉让所有员工认为,这300台冰箱都是不良品。由于他们不知道是哪个冰箱落下的螺丝钉,所以这300台冰箱都将成为不良品。那怎么办?抓紧吃饭,吃完回来逐个检查,直到找到被落下的位置,把它装上去,方可下班。
海尔的成功,离不开海尔人的质量意识。
在很多企业中,质量管理只强调一个职能,即控制职能,而缺乏预防职能。在预防中,最重要的就是对员工质量意识的提升,形成员工的自律能力。所以在质量管理中,有这样一句话:要让员工第一次就做对。
海尔有很多故事是中国企业在管理中可以借鉴的最好案例。就前文的案例来讲,员工质量意识提升后,员工的素质又会如何?
当年海尔不叫海尔,叫青岛日用品厂,张瑞敏出任青岛日用品厂厂长。他在上班第一天,到车间里转了一圈,回到办公室,安排办公室主任在车间里挂一块牌子,上面写着“严禁员工在车间随地大小便。”这是海尔的第一条规定。
后来,有一个日本财团到中国进行投资,他们来到海尔公司了解情况。当日本人走进海尔现场后,就竖起大拇指,说了不起。因为他们发现海尔员工没有回头率。每年,我会走访国内很多企业,当我到企业现场看员工时,员工就会回过头来看我,甚至不干活了,这就是回头率,也叫动作浪费。
于是日本财团对海尔产生了好感,但是这个财团总裁不放心,说中国企业喜欢搞形式主义。在中国,很多企业经常会出现形式主义,比如,一个企业老总带我到现场去看员工,一个车间主任就这样说的,说我的车间刚打扫完,很干净,带老师去看看吧,这就是做个样子。有的管理专家说,一个企业管理得好与差,只要看三个地方就知道了,洗手间、生产现场、仓库。于是日本财团总裁从自己的口袋里掏出一副白色的手套,在设备死角擦了一遍。所谓的设备死角,就是阳光照射不到的地方,这些地方容易堆积灰尘。擦完后把手套装进兜里。他心想,肯定是黑的。但是来到会议室,把手套打开一看,自己都震惊了,因为手套仍然是白的!于是总裁就问,难道CEO先生每天都督导员工这样做吗?不。难道是灰领人员每天督导员工这样做的吗?不,这是员工的自我行为。日本财团总裁说,有这样的员工素质,不跟你们合作是我们的遗憾。
后来海尔和这个日本财团进行了合作。
从砸冰箱到提高员工素质,一个企业的辉煌不是偶然的,是要付出大量努力的。世界上的成功都不是偶然的,都要付出大量的心血才可以创造辉煌。所以,员工的质量意识,是中国企业质量管理的头等大事。