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在考核过程中,主要的问题是:定性的过程指标难以定量化,凭主观判断,情感因素严重,甘当老好人。
定性指标只有能够转化为定量的数据才能进行考核,所以在实际操作过程中缺少考核信息,就无法转化为数据。这就需要一套工作方法建立多渠道的信息获取方法,来获取这些信息。可以采取的方法有:设置销售督导人员,开展对整个市场的工作抽查。例如,考核零售终端A类店的产品断货率指标,需要销售督导定期在区域内选定一些终端进行抽查。假定抽查了10个A类终端,有2个门店出现断货现象,则断货率为20%,这样就能有效利用这些信息来评定销售人员的工作。实践证明,这种方式是行之有效的。在实际操作中,对销售督导人员提出了很高的素质要求,需要正直、无私、严谨的工作精神,确保信息真实可信。
(1)片面追求绩效考核流程的规范性。在与众多客户沟通过程中,有一个很重要的现象,管理层和人力资源部门往往会进入一个追求完美绩效考评的误区,例如追求绩效考核流程的规范性和完整性等。
(2)考核不够严肃,面子现象严重。特别是在定量考核操作中,打分失真的现象比较严重,面子问题普遍存在。从而就不能体现出考核的严肃性。部门间、上下级之间互相包庇,导致出现考核分不相上下的局面和“看人打分”的现象。
以上问题的根本解决需要从以下三个方面着手:
首先,在实施绩效考核前,人力资源部要组织召开动员大会,详细宣导绩效考核的要求和重大意义,让所有人员都明白实施考核的具体办法;特别是销售经理要向本部门宣讲,与销售人员做好绩效沟通,使其全力配合绩效考评并争取得到高层领导对实施考核的实际支持。
其次,要考虑根据企业发展的不同阶段,灵活调整绩效考核指标,使绩效考核指标和考核方法更科学、更切合实际,以适合实际工作的考核需要,更好地引导销售人员的工作。
最后,要建立上下级之间良好的沟通机制,在公司内形成“对事不对人”的工作文化。
绩效考核完成以后,很多企业主要有以下现象:
(1)考核流于形式,只用于发奖金,不重视绩效沟通。这样被考核者很难真正了解自己所存在的不足,到了下一个考核周期时,并不能实现绩效 改善。
(2)有绩效沟通,但是后续工作缺乏持续跟进。
为什么要对销售人员进行考核?很多企业都认为绩效考核就是为了给销售人员发奖金,其实从严格意义上来说,这都不能算作真正的绩效考评,绩效考核的一个重要目的就是用来找出销售人员工作中的差距,再制定相应的改进策略,帮助员工的绩效发展,促进员工在绩效方面的不断提升和改变,引导销售人员的工作行为,从而实现公司的营销策略规划。
很多企业都缺少绩效沟通环节的工作,有的企业进行了绩效沟通,也制订了改进计划,但是没有持续跟进指导,仍然还仅仅停留在一个较为初步的阶段,只做着一些表面上的工作,象征性地走走过场,并没有真正地重视、深入地研究、有效地开展绩效沟通和指导工作。
由于销售人员经常出差在外,很难聚在一起,绩效沟通工作在实际操作中可以采取以下方法:
(1)充分利用月度销售会议时间。公司可以制定省部定期召开月度销售会议制度,集中省部区域内所有的人员,在会议中让每个销售人员做工作汇报,省部经理根据绩效评价表,找出销售人员工作中存在的困难和不足之处,给出具体的工作指导,并填写沟通备忘录,以便在下一个月度中持续跟进对照。
(2)日常电话跟进指导。对于省部经理职位的人员,很难与销售总监直接见面,绩效沟通和指导就难以直接进行。可以采取电话沟通。
(3)查看每周工作计划及总结。对于沟通后制定的改进计划,各级销售人员应该积极推进,可以通过每周工作计划及总结的提报和查看,及时发现问题,进行有效指导。
对于中小企业来说,根据企业发展的阶段,基于整体营销策略的要求,合理制定绩效考核指标,同时重视绩效沟通,将绩效考核真正落实到实处,有效引导销售人员的工作行为,使绩效考核成为销售的指挥棒,才能真正建立起有效的绩效考核体系。