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绩效管理是人力资源工作的重心，而目标又是绩效管理的重中之重，但职能部门的目标量化又是绩效管理中的难点和盲点。如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标，一直是许多人力资源管理者孜孜不倦的追求。以下是绩效考核量化管理的4321法则，通过分解4321法则，将会使许多职能部门的目标量化变得比较容易。
一、4个标尺——数量、质量、时间和成本
设计目标、评价目标必须有标准、有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：数量、质量、时间和成本。职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。
数量类标准：产量、频率、次数、销售额、客户保持率、利润率等。
质量类标准：满意度、准确性、创新性、通过率、达标率、投诉率等。
成本类标准：投资回报率、成本节约率、折旧率、费用控制率等。
时间类标准：天数、期限、及时性、服务时间、推出新产品周期等。
对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。对于定性的目标，从时间、质量的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过服务及时性、人员投诉率来表示；文件起草得好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过；等等。
二、3个步骤——量化、细化、流程化
可以量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。
可以量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作能量化，很多职能部门的工作目标都能量化，这时直接量化就可以了。如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。难以量化的是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这样的工作，可以通过目标转化的方式来进行量化，转化的工具就是数量、质量、时间、成本等元素。通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。
不能量化的尽量细化：某些职能部门的岗位，其工作繁杂琐碎，很难确定其工作核心，不便于量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。此类职位例如办公室主任、行政人员、内勤等。碰到这样的情况，我们可以采取目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。
不能细化的尽量流程化：职能部门有很多的岗位，工作也比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化可能都无法准确衡量其价值，如打字员的工作就是天天打字，忙得不可开交，类似的工作还有培训专员、监察员、会计等。针对这种工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，从中寻找出可以考核的指标。如打字员工作流程：接稿——打字——排版——交稿，针对每个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相应等级。如果考核的话，就由其主管按照这些标准征询其服务客户意见进行打分评估。
三、2个答案——结果和行动
结果：实现这样的目标，最终期望的结果会怎么样？
行动：完成这样的结果，需要采取哪些行动才可以？
企业职能部门员工，往往承担了很多比较模糊的、又往往是老板们希望大力加强的目标，如创新求实、加大管理力度、以人为本等，这些目标由于没有清晰的表述，常常会使员工一头雾水，不知从何下手。对这样的指标，也很难直接量化，如果采取以上两个答案来分析，结果就比较清晰了。当然，针对具体情况，可以采取只分析结果，或者只分析行动的方式，寻求答案，或者两者一起分析，这主要是看企业的导向，是重视行为还是重视结果，还是两者都重视。
如“加大管理力度”，可以采取分析行动的方式来解决。“加大管理力度”，人员需要做什么？一般来说，采取的行动有很多，如可以加强沟通，确定主管与下属的沟通面谈次数；可以加强培训，确定企业管理培训的次数和质量；可以加强交流，企业要定期举行沟通交流会；可以实现企业的管理升级，引进新的人力资源管理考核激励体系等。这样，“加大管理力度”就可以拆分出很多的考核指标，企业可以按照轻重缓急进行安排。当然，这些指标并不仅仅是职能部门自己的，有很多指标也是直线主管必须负责的。
“提高人员对企业文化认同度”，是许多企业人力资源部或者是办公室的一个重要指标，这项指标无法直接考评，可以用双管齐下的方式来确定。
首先要看结果：“员工对企业文化认同度”此项考评指标最终引发的结果是什么。可以分析，如果员工对企业文化非常认同，则员工就不会轻易跳槽，会长期留在该企业并主动积极地工作，而且工作效率也比较高，因此“员工流失率”“人均劳效”等指标就可以很好地体现“员工对企业文化的认同度”，而这样的指标就可以很容易地来量化考评了。当然，让这两个指标真正能够量化，还需要在确定公司总体数值后，再细分到各个部门。人力资源部和直线主管各承担一部分。
其次是看行动：要分析为了达到“人员对企业文化的认同度”，应做哪些工作、哪些行动步骤。通过分析后，可以采取培训人员的方式，也可以采取宣传企业文化、发行企业内刊等方式，实现人员对企业文化的认同。因此，“企业内刊质量、企业文化培训时间、企业内刊发行及时性”等指标，就能很好地实现我们的目的，而且这样的指标也比较容易量化了。
四、1个原则——SMART原则
SMART原则是目标设置的最基本原则，也是检查目标的原则。SMART是由五个英文字母的缩写构成，S——Specific（明确的）；M——Measurable（可衡量的）；A——Achievable（可达到的）；R——Relevant（关联的）；T——Time-bound（有时间表的）。当目标设置后，就要用SMART来检查一下，看是否是真正的目标。
明确的：目标不能是抽象的、笼统模糊的，而是要明确清晰，让所有的人看到此目标都会有同一认识、得出同样的结论。要达到目标明确可以用5W2H来对照检查：What（做什么）；Why（为什么做）；When（何时完成）；Who（谁负责）；Where（在哪里做）；How（如何做）；Howmuch（做多少）。当然，检查时5W2H并不一定都要用上，但目标至少要符合其中的一条。
可衡量的：指标尽可能量化，对于不便于量化的指标也要尽可能通过量化或转化，变得可以衡量，前面所讲的4个标尺、3个步骤、2个答案是实现目标转化的有效方法。目标确定后，需要检查看看，能否明显地区分出高低优劣来。
可达到的：是指员工在付出努力的情况下可以达到目标，“跳一跳够得着”，不可过高或过低。过高会给员工造成挫折感，感觉高不可攀，过低会使员工感觉不到成就感。目标要依照人员的自身能力、内外部资源、市场情况进行设计，不能盲目定目标。如管理较薄弱的企业，短时间内迅速提升人均劳效是不太现实的。
相互关联的：目标必须是关联的，相互之间不起冲突的。这包括公司、部门、个人目标相关联；左右横向部门相关联。比如财务部门如果压缩账期，就会影响销售部门的大客户关系。强调创新，就不能把人员失误次数作为考核指标，这会导致人员止步不前。因此，采取自上而下、自外到内、由大而小的方法设计职能部门目标。这样的目标才更加符合企业的总目标，也能更好地为业务部门提供服务。
有时限的：目标必须在规定的期限内完成，不能遥遥无期、拖延时间，这样才能增加人员完成目标的紧迫感。如“必须在2个月内完成企业绩效考核制度”，“办公设备出现故障必须在3小时内予以排除”等。
因此，通过4321法则设定职能部门目标，就可以比较容易地做到量化和可衡量，这样，困扰绩效管理的大难题便可迎刃而解，而绩效管理就会真正成为人力资源管理的利器，极大地提升企业的竞争优势。
