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德勤为各行各业的上市及非上市公司提供审计、税务、企业管理咨询及财务咨询服务，成员网络遍及全球逾150个国家，拥有共约200万名员工。为了充分发挥绩效管理真正的价值和作用，德勤尝试重塑其绩效管理系统。
1.德勤绩效管理的问题
在德勤最近的公众调查中，58％的高管认为，他们目前的绩效管理方式既无法激发员工积极性，也无法提高员工的业绩。那么，德勤的绩效管理究竟出了什么问题？
（1）耗时巨大
每年年初，德勤员工都会定个人目标。项目结束后，主管会根据目标完成情况给员工打分。这些评估被纳入年终考评，在冗长的“共识会议”上，顾问组会将员工与同侪相比，讨论他们一年来的表现。虽然根据内部反馈，德勤员工认同这种方式的稳定性。然而，在统计德勤花在绩效管理上的时间后发现，德勤每年有200万工时用于绩效管理，而其中花费最多的就是设计评分标准、填表和开会。
（2）评分误差
误差只能减少，而不可能完全消除，绩效评分也是如此。因为打分者的个人偏好和思维习惯、评分宽严度不一样，所以，即使员工的表现差异并不大，但分数差异却会很大。为了减少评分误差，目前大多数企业采取的办法都是不断增加评分人、增加考核指标，但同时不可避免的是，这使得绩效管理更加费时费力。
（3）关注过去
很多企业的绩效管理是这样做的：每年年初，员工拟定年度个人目标，每月或者每个项目结束后，主管根据目标的完成情况进行一次考评，这些评分最终纳入员工的年终考评中，然后进入一年一度的绩效面谈中。但这种频度，已经远远不适应现在这个快速变化的时代了。相比这种年终打分，更有价值的是给员工做出实时评价，但因为评分的复杂度，使得如果企业想在传统绩效管理下做出实时评价，这几乎是一个不可能完成的工作。
2.德勤绩效管理革命
明确了目前绩效管理体系存在的问题，德勤开始进行绩效管理革命，重新设计着眼于员工未来发展的闭环绩效管理系统。
（1）明确绩效管理的目标
德勤的新绩效管理系统有三大目标：
第一，肯定员工的绩效表现，并可以通过不同奖金来实现。
第二，清晰地认识并衡量员工的绩效表现。
第三，有效激励员工的绩效表现。
其中，前两个目标是目前大多数企业绩效管理系统的主要目标，即认可并衡量绩效，主要作用是“保证公平”。但是这两个目标很难充分发挥绩效管理的价值，改善员工表现和公司业绩，即很难起到“有效激励”作用。换言之，德勤新绩效管理系统缩短了在“保证公平”上的时间和精力，而加大了在“有效激励”员工改善业绩上的投入；从以前的更强调“绩效”，变为更关注“管理”。
（2）绩效管理过程强调沟通和智能
德勤的绩效管理新系统将重心放在发挥员工的优势特长上，保证员工清晰理解团队目标，因此，德勤要求每名组长每周至少与组员沟通一次，通过沟通明确每名组员未来动向及其原因，明确优质工作的标准，帮助组员表现出最佳的工作绩效。同时，为了保证沟通频率，增强沟通的有效性，德勤发展了员工自我测评工具，员工通过测评可以进一步理解和探索自己的优势强项，然后将结果跟组长、同事以及其他人进行沟通交流。
德勤绩效管理新系统实行绩效智能化，而实现智能化最重要的工具之一就是“绩效快照”。绩效快照又分为季度绩效快照和项目绩效快照，它可以快速地捕捉到员工每时每刻的表现。在绩效快照中，横轴体现“我会尽可能多地给该组员奖励”，而纵轴体现“我总是希望此人作为我的组员”，而所有员工则分布在整个象限内。决策者可以点击绩效快照中的每个点，查阅到对应员工的细节信息。
绩效快照可以在管理者讨论以下问题的时候提供充分的依据：
1）如何决定薪酬？
德勤每年都会进行一次薪酬调整决策，而绩效快照能够捕捉到员工间的绩效差异，保证分配的公平性。
2）晋升哪些员工？
对于那些横轴、竖轴分数都很高，被管理者评定为“已做好晋升准备”的员工可以重点关注，考察他的在职时间、绩效历史、业务要求领导支持和其他标准确定是否可以晋升。
3）如何解决绩效不佳的问题？
即使那些横轴、竖轴分数都很高的“好员工”也有可能退步，组织有责任对他们进行更多的培训和沟通，帮助他们明确新任务，恢复高业绩；而对于那些横轴、竖轴分数都很低的员工，他们的绩效不佳，企业应及时开始修正。
（3）改进绩效评估方式
德勤针对上文提到的原来绩效管理的三大问题对绩效评估方式进行了改进。
首先，为了减少绩效评估的时间耗费，新的绩效评估方式精简了传统评估、项目打分、共识会议和最终评分流程，抛弃了原来 360°测评和直接反馈调查问卷等方式，转为仅由组长进行评价。
其次，为了减轻评分偏差，新的绩效评估方式不再让组长为组员的技能打分，而让他们为自己将对组员采取的行动打分。因为相关研究发现，在评价别人技能时考核者的标准往往会有较大偏差，但如果让他们为自己的感觉和意愿打分，出现偏差的程度和可能性就会大大降低。
最后，为了由关注过去转向关注现在和未来，关注员工业绩提高，新的绩效评估不再是到每年年终才进行的工作，而是在每个短期项目结束或长期项目完成1/4时就进行评价。这些信息累积起来，可为管理者提供丰富的信息，帮助员工绩效改进，并用于后续规划、发展路径或绩效模式分析。
经过多次测试、调整和精简，德勤改进后的绩效评估主要需要组长对组员做出如下评价：
根据对此人的了解，如果用我自己的钱为他支付奖金，我会给予其最高额的奖励。
选项：从1分“强烈不同意”到5分“强烈同意”。
目的：衡量员工整体表现及特殊贡献。
根据对此人的了解，我希望他能永远留在自己团队工作。
选项：从1分“强烈不同意”到5分“强烈同意”。
目的：衡量员工与他人合作的能力。
此人濒临表现不佳的境地。
选项：“是”与“否”。
目的：判断该员工是否可能有损客户或团队。
此人如今已具备晋升条件。
选项：“是”与“否”。
目的：衡量该员工的潜力。
德勤的绩效管理革命告诉我们，绩效管理应该与时俱进，注重实用性和有效性，变强调“考核”（评价）为强调“管理”，变关注“过去”为促进“未来”。只有形成一个完整而合理的绩效管理系统的闭环，才能真正发挥管理的巨大威力。
