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1.绩效考核结果反馈不及时或没有反馈
目前，我国企业在员工绩效考核实践中，管理者往往不愿意与员工讨论其绩效的不足，否则管理者会觉得不适应。虽然每个员工的工作都有可改进之处，但许多管理者还是不愿意向员工提供消极的反馈意见，担心员工的缺点被指出来后，员工会进行自我辩护。事实上也确实存在有些员工不虚心接受反馈意见，反而指责管理者的评价结果有问题或责备别人的情况。人们对自己的绩效考核往往估计过高，从统计学的角度来看，差不多一半员工的绩效低于平均水平，但有研究表明，认为自己的绩效高于平均水平的员工占 75％。对绩效考核反馈存在着一定程度的担忧而不实施考核反馈，这样带来的负面作用更大：由于缺乏积极的结果反馈，在现行的员工绩效考核中，员工既无从申辩说明或进行补充，也无从了解自身表现与组织期望之间的吻合程度，导致员工并不知道自己的哪些行为是企业所期望的，哪些行为是不符合企业组织目标的，更不用说如何改进自己的工作。事实上，员工绩效经常得到考核并及时对员工个人进行反馈，员工会认为管理者熟悉他们的工作绩效，根据反馈的情况，他们会及时调整和改进个人的行为，使得员工对考核工作有一种认同感，并积极参与自我考核。
2.绩效考核与员工的切身利益结合不紧密
绩效考核结果的应用常表现为奖惩。目前许多企业年度考核只是例行公事，绩效考核工作结束，任务就算完成，考核结果的使用仅限于年终奖金的发放及职称的评定，而不能与管理者任免、职务晋升、薪酬档次等员工切身利益联系起来，使绩效考核工作失去了其应有的意义和价值。根据激励的期望模型，如果员工认为自己的绩效目标完成后，组织也不会给予他们期望的报酬，那么我们可以预测，员工就不可能充分发挥个人潜能。要使激励作用最大化，就要让员工认识到，他们的努力能够带来良好的绩效考核成绩，而这种成绩会给他们带来相应的报酬。为提高考核的激励效果，企业的绩效考核应加大结果的应用范围和力度，从而最大限度地实现员工绩效考核的激励效果。
3.员工的绩效考核与员工培训和个人发展没有很好地结合
企业应根据绩效考核结果，以满足员工的需要为宗旨，以高效、实用为目标，有目的、有计划地进行企业内部培训活动，这是企业造就高素质员工队伍的有效举措。总之，根据员工绩效考核的结果对员工个人进行有针对性的培训，正是员工考核的最终落脚点，它不仅会得到员工的认可，也会为企业的建设发展培养更多高素质的员工。
4.绩效考核结果应用方式单一，缺乏绩效管理的有效手段
目前，很多企业的绩效考核结果的应用方式不是奖励（金钱），就是末位淘汰（惩罚），十分单调。单一的应用方式达不到绩效管理的目的，应努力使绩效考核结果的应用丰富多样，如绩效奖励、精神补偿、利益分享、共享节余、绩效工资、绩效合同等。
5.绩效考核结果应用形式化倾向严重
当前的考核多以领导的主观评价而非客观事实为基础，严重影响了结果的客观公正，而且部门领导对考核结果重视程度不够，往往是一评了事，没有采取措施将考核结构落实到工作中，使评与不评一个样、评好评坏一个样，导致考核结果的应用流于形式。
