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目标管理具有三个鲜明的特点：
1.重视战略，强调成效
实行目标管理，管理者要通过一定的宗旨，确立部门某一时期特定的战略目标，并以此为重点，把部门的工作目的和任务转化为全体员工的明确目标，并通过目标的制定、实施和评定等工作，将部门全部活动组织起来。
2.上下沟通，融为一体
目标管理是一种系统管理思想，它要求以人力资源部门目标为核心，主管和员工围绕部门目标提出各自具体的子目标，有机地组成人力资源部目标体系。部门目标限定和派生了主管目标，主管目标又控制所属的员工目标。
3.重视管理，以人为本
目标管理在指导思想上吸收了人际关系学说的理论，既讲究科学的分工、协作和工作效率，又注意发挥员工的主观能动作用，让其在胜任感的驱使下，努力追求实现各自的子目标。
在探讨目标管理时，管理者应当考虑目标管理的类型。目标管理的类型因对象职能、管理人员、作业类别不同而不同。
1.以主管为中心还是以全体员工为中心。根据推行目标管理的对象范围划分可分为“以主管为中心”和“以全体员工为中心”两种类型。调查发现，由主管实施目标管理的比重较大。当然有的是在推行初期的权宜措施，待以后再逐渐扩大推行对象。无论是什么情况，都由主管实施目标管理，否则产生不了作用。
以主管为中心的做法，大多是模仿美国的。在美国，目标管理只是主管的一种管理工具。而在日本，目标管理则已成为全体员工所利用的一种有效手段。因此，既然要推行，不妨一开始就全员推行。当然为达到这个目的，还必须有充分的准备和共同的认识。
2.以业绩为导向还是以能力开发为导向。以部门为主的业绩导向和以人为本的能力开发可以整合。整合才是目标管理的真面目，并非是选择哪一类型的问题。所以，不管是哪一种职能，必须努力使两种类型合并实施，但要依职能来调整其所占的分量。
一般现场的工作“业绩导向”所占的分量要高，员工的工作则应偏重“能力开发”。至于主管人员方面，越是上级，越需要提高“业绩导向”的分量。越是下级，越需要提高“能力开发”的分量。总之，主管应从每一个人的职能上根据事实需要决定其分量。
3.以业绩为主导还是以过程为主导。目标管理也称为业绩管理。目标管理不仅追求业绩，同时也重视过程。业绩必须作为一种结果列出来，但有了业绩的过程才有业绩的实现，所以，要重视并关注过程。
“业绩主导”型和“过程主导”型并不是对立的，没有业绩的过程是无效的；不经过程的充分酝酿，业绩无从产生。因此，主管应根据情况的不同，酌情使用这两种形态。一般来说，对主管宜采用以业绩为主导，而对员工宜采用以过程为主导。主管本应按其业绩接受严格的评价。主管直接向业绩负责是理所当然的。所以，必须放弃目前那种不彻底的做法。对于主管而言，目标管理采用以业绩为主导的做法。
对于员工而言，在要求业绩前，应致力于培养他们的能力。
4.以个人为中心还是以小组为中心。美国是目标管理的发源地，在那里目标一向被认为应按个人设定为原则。因为在美国，一切企业都以个人为中心。但目标管理传到日本后，不只是以个人为中心，还有以小组为中心的，而且一般认为以小组为中心的效果更大。产生这种结果，与日本企业的集体主义行动的社会背景大有关系。
企业到底是以“个人中心”好，还是以“小组中心”好？对此不能一概而论。主管应该配合员工的“工作方式”来决定哪种最为理想。在企业或部门里，分配给每一个员工的工作，如果因人而异的话，就应该采取“个人中心”方式；如果分配给小组的工作，是同性质的话，就应该采取“小组中心”方式。
如果采取“个人中心”，则过去那种互相依赖的不负责体制，就可能消灭掉，进而会迈向一种自立专业化的途径。如果是以小组为中心，则它的好处可以充分发挥。最典型的例子，便是“无缺陷小组”或“品管圈”等。主管必须考虑究竟采用何种形态较有效果，去决定采用“个人中心”或“小组中心”。
5.以多样性还是一律性。通常目标管理的管理循环周期为6个月。6个月不长不短，可以说是最理想的。但要把循环周期一律加以固定，并不是明智的做法。
属上级的周期可以较长，属下级的，则周期宜较短，这一点值得主管考虑。此外，经济形势的变化，也应加以考虑：在安定时期，周期要放长；在危机时期，周期要缩短。总而言之，应该配合职能、职位和环境的情况，综合考虑管理循环周期的长短，保持其多样性。
