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(一)绩效面谈
从绩效面谈的内容和形式上看,绩效面谈可以有多种区分,按照具体内容区分为以下四类。
(1)绩效计划面谈。
绩效计划面谈是在绩效管理初期, 上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容,以及实现目标的措施、 步骤和方法所进行的面谈。
(2)绩效指导面谈。
绩效指导面谈是在绩效管理活动的过程中,根据下属不同阶段的实际表现,主管与下属围绕思想认识、 工作程序、 操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。
(3)绩效考评面谈。
绩效考评面谈是在绩效管理末期,主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况,以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。
(4)绩效反馈面谈。
绩效反馈面谈是在本期绩效管理活动完成之后,将考评结果以及有关信息反馈到员工本人,以及为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。
(二)绩效反馈面谈
绩效反馈面谈作为绩效面谈中非常重要的一项内容, 绩效反馈面谈是管理者就上一绩效管理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式面谈的过程。通过绩效反馈面谈向被考评者(包括员工个人或某一部门)反馈绩效考评的结果,帮助他们汲取成功的经验,总结失败的教训,找出工作中存在的关键问题与主要不足, 并提出具体改进计划。
1.绩效反馈面谈的目的
(1)使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点,了解主管对自己工作的看法, 促进员工改善绩效。 在一个绩效周期结束之前,员工需要了解他在整个绩效周期中的表现以及主管和其他人员对自己的看法, 根据这些反馈信息,在下一个绩效周期中不断改进绩效并提高自己的技能。
(2)对绩效评价结果达成共识,分析原因,找出需要改进的地方。
绩效评价往往包含着许多主观判断的成分,即使是客观的评价指标, 也存在对采集客观数据的手段是否认同的问题。 由于评价者与评价对象的立场和角色不同,双方对于评价结果的认同必然需要一定的过程。 在管理者和员工就评价结果达成一致意见之后,员工和管理者就应该针对面谈中提出的各种绩效问题,制订一个详细的绩效改进计划。
(3)制订绩效改进计划,共同商讨确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。
绩效管理是一个各环节首尾相接的循环过程,制订绩效计划并不只是在绩效管理周期开始时才进行的工作,在前一个绩效周期将要结束时,就应该考虑下一个周期的绩效目标和计划。 根据整个绩效周期中员工的绩效表现修订原有的绩效计划,并在进行绩效反馈面谈的过程中就下一周期的绩效目标和计划达成共识, 这样有助于在下一个绩效周期中根据前面所讲的绩效计划方法制定新的绩效目标和标准。
绩效计划的制订过程和绩效反馈面谈的过程是不可分割的。 一个绩效周期的结束恰恰是下一个绩效周期的开始,有时绩效反馈面谈与绩效计划面谈可以放在一起进行。
(4)为员工的职业规划和发展提供信息。
员工的职业规划和发展是建立绩效管理体系的目的之一,在绩效反馈阶段, 管理者应当鼓励员工讨论个人发展的需要,以便建立起有利于达成这些发展的目标。 由于讨论涉及员工进一步发展所需要的技能以及发展新技能的必要性, 因此,通常绩效反馈面谈还会讨论员工是否需要以及在哪些方面需要培训。 管理者应当保证提供一定的资源,为员工的学习提供支持。 同时,这一过程也是发掘其他发展机会、 检测员工对发展目标考虑的程度的好机会。
2.绩效反馈面谈的程序绩效面谈包括如下八个步骤:
第一步: 为双方营造一个和谐的面谈气氛。
第二步: 说明面谈的目的、步骤和时间。
第三步: 讨论每项工作目标考评结果。
第四步: 分析成功和失败的原因。
第五步: 与被考评者讨论考评的结果,特别是双方要围绕优势与不足、存在的重要困难和问题、 在计划期内亟待改进的方面进行深入的讨论,并达成共识。
第六步: 与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论, 提出培训开发的需求,共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标。
第七步: 对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论,提出具体的建议。
第八步: 双方达成一致,在绩效考评表上签字。
3.绩效反馈面谈的技巧
在绩效面谈时,考评者(一般来说都是直接上级主管)应关注以下五方面的技巧问题。
第一,考评者一定要摆好自己与被考评者的位置,双方应当是具有共同目标的交流者,具有同向关系,双方是完全平等的交流者。 面谈不是宣讲,而是沟通。
第二,通过正面鼓励或者反馈,关注和肯定被考评者的长处。
第三,要提前向被考评者提供考评结果,强调客观事实。
这里尤为重要的是提请员工注意在绩效指标的标准设计中、在绩效合同中双方达成一致的内容,提示员工事先的承诺。
第四,应当鼓励被考评者参与讨论,发表自己的意见和看法,以核对考评结果是否合适。
第五,针对考评结果,与被考评者协商,提出未来计划期内的工作目标与发展计划。
