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第一步:
通报员工当期绩效考核结果。 通过对员工绩效结果的通报,使员工明确其绩效表现在整个组织中的大致位置,激发其改进现在绩效水平的意愿。 在沟通这项内容时,主管要关注员工的长处,耐心倾听员工的声音,并在制定员工下一期绩效指标时进行调整。
第二步:
分析员工绩效差距与确定改进措施。 绩效管理的目的是通过提高每一名员工的绩效水平来促进组织整体绩效水平的提高。 因此,每一名主管都负有协助员工提高其绩效水平的职责。
改进措施的可操作性与指导性来源于对绩效差距分析的准确性。 所以,每一位主管在对员工进行过程指导时要记录员工的关键行为,按类别整理,分成高绩效行为记录与低绩效行为记录。·通过表扬与激励,维持与强化员工的高绩效行为;还要通过对低绩效行为的归纳与总结,准确地界定员工绩效差距。 在绩效反馈时反馈给员工,以期得到改进与提高。
第三步:
沟通协商下一个绩效考评周期的工作任务与目标。 绩效反馈既是上一个绩效考评周期的结束,同时也是下一个绩效考评周期的开始。 在考核的初期,明确绩效指标是绩效管理的基本思想之一,需要各主管与员工共同制定。 各主管不参与会导致绩效指标的方向性偏差,员工不参与会导致绩效目标的不明确。 另外, 在确定绩效指标的时候一定要紧紧围绕关键指标内容,同时考虑员工所处的内外部环境变化,而不是僵化地将季度目标设置为年度目标的四分之一,也不是简单地在上一期目标的基础上累加几个百分比。
第四步:
确定与任务和目标相匹配的资源配置。 绩效反馈不是简单地总结上一个绩效周期员工的表现, 更重要的是要着眼于未来的绩效周期。 在明确绩效任务的同时确定相应的资源配置,对主管与员工来说是一个双赢的过程。 对于员工, 可以得到完成任务所需要的资源。
对于主管,可以积累资源消耗的历史数据,分析资源消耗背后可控成本的节约途径, 还可以综合有限的资源情况,使有限的资源发挥最大的效用。
