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绩效考评的程序主要有 “自上而下”和“自下而上” 两种,顾名思义,“自上而下” 主要是先确定上级部门的绩效结果, 然后再对员工的绩效进行评价;而“自下而上” 的绩效考评则是先对员工绩效进行评价 ,然后汇总形成部门乃至整个组织的绩效结果。 下面分别就两种绩效考评程序进行介绍。
(一)“自上而下”的绩效考评
组织会根据一些组织原则划分出若干层次和数量的群体。 群体又由具体的员工组成。 对应不同层面的工作活动主体,相应也就产生不同层面的绩效。各个层面之间的绩效并不是孤立存在,而是相互关联的一个完整的绩效系统,因此组织绩效、 群体绩效以及个人绩效之间具有相互牵引、相互支持的作用。基于此,在评价一个员工的绩效优劣时,必须要考虑其所在群体乃至更高层级的绩效结果,其具体程序包括:
1.对单位绩效进行考评
“自上而下" 的方法首先需要对组织或群体绩效进行定位, 由于组织或群体的绩效范围比较广,为了有效进行衡量,需要对关键绩效指标进行甄选,选择最关键、最核心的指标进行评价。 就某种程度而言,单位的绩效就是单位主管领导的业绩, 因为领导必须对本单位的绩效负责,这也是绩效体系设计的一般做法,稍有差别的是有时还要对领导的能力和态度指标进行评价, 这些绩效内容与单位绩效是有区别的。
2.对单位内部员工进行考评
最理想的情况是,每个员工都有一套科学的、 客观的考评指标体系,这样可以有效反映其绩效水平,但现实中很难做到如此精确,特别是对职能部门。
因此很多单位就由主管领导来对所有的员工进行评价,这种方式的前提是领导清楚每个员工的绩效, 在缺乏客观指标的情况下,评价起来相对准确。 无论用哪种方式,都需要对每个员工的绩效进行打分,或排列出相对名次,形成个体的绩效结果。
3.对员工绩效进行调整
组织是一个整体,但各个内部单位之间的情况有所差异, 因此在各单位员工绩效得分形成之后就进行总体排名或比较难免存在问题,这就需要将个体绩效与单位绩效联系起来, 对个体绩效进行调整。
一般而言,调整的方式有两种:
一是利用难度系数进行调整, 即根据不同部门的工作难易程度赋予不同的难度系数,例如工作较难完成的系数为1.2,工作难易度一般的系数为1.0,而工作较容易完成的系数为0.8,员工绩效评价完成后乘以相应单位的难度系数,即形成了其最终绩效结果;
二是根据部门绩效结果进行调整,因为对员工绩效评价时,可能有的部门领导手比较紧,员工总体得分都比较低,而有的部门领导手比较松, 员工总体得分都比较高,但实际前面部门绩效更好一些,如果不进行调整难免出现问题, 这就需要根据部门绩效结果对员工绩效结果进行修正,以确保绩效考评结果总体上的客观公正。
(二)“自下而上”的绩效考评
这种方式一般是先从基层员工开始,进而对中层人员考评,形成自下而上的过程。 这种方式的假设是个体绩效的加总就等于单位的绩效, 因此这种考评方式更适合于生产、市场等部门,而对于职能部门并不十分合适,这种方式的操作程序为:
第一步: 以基层为起点,由基层部门的领导对其直属下级进行考评。 考评分析的单元包括员工个人的工作行为,如员工是否按规定的工艺和操作规程进行工作,各级主管在计划、组织、协调、监督和指导下属的过程中是如何具体实施的; 员工个人的工作效果, 如产品产量、废品率、原材料消耗率、 出勤率、工时利用率、 能源消耗率等;影响员工行为的个人特征、心理品质和能力素质,如价值观、 信念、态度、知识、技能、期望与需要等。
第二步: 在基层考评的基础上,对各个中层部门进行考评。 其考评范围和内容,不仅包括对各个中层部门主管的个人行为与工作业绩的考评,也包括对该部门总体的工作绩效, 如对计划任务完成率、 员工劳动生产率、 产品合格率、成本收益率等主要生产经济技术指标的考评。
第三步: 在完成逐级考评之后,由企业的上级机构或董事会对企业高层领导进行考评,其内容主要是经营效果方面的硬指标的完成情况,如总产值、总收益、市场占有率、成本利润率等。
