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绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。 在这一过程中,管理者与被管理者从绩效目标的设定开始,一直到最后的绩效考评,都必须保持持续不断的沟通,任何单方面的决定都将影响绩效管理的有效开展,降低绩效管理体系效用的发挥。
(一)绩效计划沟通
在绩效计划部分我们已经了解到,传统行政命令式的绩效管理, 绩效目标的制定是通过采取行政手段,逐级施加的,它是单向的、命令式的、由上至下的。 而现代绩效管理的观点则认为,绩效目标计划需要通过上级与下级之间的双向沟通而形成。 因此在绩效计划阶段, 绩效沟通非常重要,具体而言,绩效计划沟通的内容主要包括以下两个方面。
1.目标制定的沟通
直线经理必须向员工讲清楚组织发展的蓝图是什么;要实现这个蓝图,组织发展的目标是什么;为了完成组织发展整体目标,各个部门的发展目标是什么;为了完成部门的发展目标,组织对员工的期望是什么;为了实现组织对员工的期望,岗位要完成多少目标任务,工作要达到什么标准; 完成了工作目标会怎样,没有完成工作目标又会怎样。
千斤重担众人挑,人人头上有指标,让员工知道,我们干的不是一个简单工作, 而是从事一份伟大的事业,明确自己工作岗位的责任、使命和愿景。
2.目标实施的沟通
管理者在分配绩效指标任务时,还必须和员工就完成目标采取什么措施和手段、 需要什么资源和条件进行沟通。
例如,实现目标过程中,哪些是关键环节,工作重点是什么,会遇到什么矛盾和问题, 应对的办法是什么等,要和员工进行沟通。 又如,完成目标需要什么支持条件,需要什么资源,需要组织提供什么帮助, 这也要在目标沟通中确定,以便管理者提早做好相应准备。
(二)绩效辅导的沟通
绩效辅导的作用是将问题解决在执行过程中,而不是解决在事后。 因此,管理者要通过报表、 文件、检查、汇报等方式,对员工工作绩效目标执行情况及时进行了解, 跟踪计划进度,当下属在目标完成过程中出现问题、 困难和挫折时 ,主管应及时跟进, 帮助下属分析原因,找出解决问题的办法, 提供支援帮助。
绩效辅导沟通,要求员工不仅要有好的绩效也要有好的过程,对员工实施目标的手段进行监督,防止员工以牺牲长远利益追求短期利益,以牺牲整体利益追求局部利益,避免员工为实现绩效目标不择手段。 违规办坏事不行,违规办好事也不行,对员工实现目标过程中执行的制度、流程、机制进行监督,发现问题及时纠正。
(三)绩效反馈沟通
绩效考评结束后, 并不意味着绩效管理的结束,而是要把考评结果有效反馈给员工。 让员工知道自己做了什么?
做得怎样? 为什么? 后面怎么办? 和员工一起共同分析成功的原因和失败的教训。 对未完成目标的员工,要分析是外因还是内因所致。 如果是外因,是因为客观环境变化、 天灾人祸造成的,还是组织内部制度、流程、 机制不合理造成的。 如果是内因,是员工的知识能力不足、 经验不够造成的,还是员工思想、态度欠缺造成的,要分清责任,找准病根,考核结果要让员工心服口服。
对完成目标的员工,也要分析是如何完成目标的,是个人努力的结果还是外部环境有利。 如果是个人努力的结果,要找到自己的优势和劣势,不能满足现状,还要再接再厉,树立更加宏伟的目标。 如果是外部环境有利,如市场、政策、 区域优势,就要分析这种优势是暂时的还是长久的, 我们是否需要修改应对措施。
(四)绩效改进沟通
绩效考评的完成,既是一个过程的终点,又是下一个过程的起点, 因此绩效管理不仅要谈过去,更重要的是还要谈未来, 做好绩效改进沟通。 在此过程中,管理者与员工之间需要提出绩效改进目标, 为绩效改进提供基础的依据。
同时要制定绩效改进方案。 完不成目标计划,如果是员工知识能力不足,就需要安排相应的培训辅导; 如果是经验不足,就需要安排锻炼机会;如果是员工自身态度问题, 就需要批评教育,必要时进行惩罚和辞退; 如果是外部的问题,就需要完善制度、 流程和机制。 最后还要检查绩效改进效果。 检查员工绩效改进目标是否明确、 绩效改进措施是否落实、 绩效改进效果是否明显,并将检查信息通过沟通的形式及时反馈给员工,使员工更好地完成绩效改进目标、提升绩效水平。
