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(一)准备阶段
在新的绩效周期开始之前, 由高层管理者组成的一个战略委员会开始对新的组织战略和具体目标进行规划。 当这些新的战略及目标形成时, 新一轮的绩效周期也拉开了序幕。 实际上这时已经进入了绩效计划的准备阶段,这一阶段
主要的工作是交流信息和动员员工。
绩效计划的一项主要任务就是明确企业和企业员工的目标,因此让员工了解企业前进的方向是非常重要的。 只有员工对企业的目标和实现目标的途径有了清晰的认识之后,他才可能调整自己的方向和行动,以适应企业的要求,个人的目标才有可能与企业目标结合起来。
所以,先要让员工了解“大目标”,即企业的战略、近几年的发展目标、年度计划及其所在部门的战略、经营目标和经营计划等。 一般而言,员工拥有的 “大目标” 信息越多,就越能将个人目标与企业和部门的需要结合起来。 获得这种 “大目标”信息的渠道主要有每年的总结大会,事业部以及各部门的传达会,高层领导的走访,各种文件、通告,企业的内部网以及企业的内部刊物等。 当然,当通过正式渠道不能获得完全的信息时,很多流言会通过非正式渠道传播。 这些流言就是人们通常所说的“小道消息” 。 管理者应当注意观察这方面的动向,将流言限定在可控制的范围内。 此外, 对于许多员工来说,他们可能并不关心企业的战略,但是必须清楚其所在部门的目标与行动计划,这种部门目标是员工制订工作计划的最直接来源。
除了这些大的目标外,员工还要了解与他个人相关的一些信息,比如他所在职位的工作分析和前一绩效周期的情况反馈。 工作分析用于说明为达成某一工作最理想的绩效所需要的行动要求。
从工作分析入手,可以使员工更好地了解自己所在的职位, 并把职位与部门的目标和个人的目标联系在一起。 在每个绩效周期的初期,进行工作分析并形成职位说明书不是简单的例行公事,而是一件非常有意义的事情。 职位的要求可能随着新的绩效周期的环境和目标的改变而需要调整,旧的职位说明书很可能已经过时,所以重新思考和定位每个职位, 并将信息传递给员工是很有必要的。
同样, 上一绩效周期的反馈也是很重要的信息。 工作结束后,员工可能并不清楚造成他们绩效高低的原因。 因此,管理者必须对高绩效员工给予肯定,同时提出绩效提升的建议; 并帮助低绩效员工分析绩效不佳的原因,指出改进绩效的办法,从而使员工不断提高工作绩效。
同时,信息不但要像前面所讲的那样能够自上而下传递,还要能自下而上传递。 这就是IBM的前总裁郭士纳主张到现场走走的原因。 他认为,仅仅坐在办公室里不可能成功地管理好自己的企业。 下层可能掌握着上层所没有掌握的信息,因此应当广开言路,让信息向上流动。
(二)沟通阶段
沟通阶段是整个绩效计划阶段的核心。 在这个阶段, 管理者与员工经过充分交流,对员工在本次绩效期间内的工作目标和计划达成共识。
1.沟通环境
首先,管理人员和员工都应该确定一个专门的时间,放下手头工作,专心致志地进行绩效计划的沟通。 其次,沟通的时候最好不要被其他人打扰,否则影响沟通的效果。 最后,沟通的气氛要尽可能宽松,不要给人太大的压力。
2.沟通原则
在沟通时,管理人员应遵循以下原则: 首先,双方在沟通中是一种相对平等的关系,大家是共同为了业务单元的成功而编制计划。 其次, 管理人员在制定工作的衡量标准时应该更多地发挥员工的主动性,更多地听取员工的意见。
最后,管理人员应该与员工一起做决定,而一定不是代替员工做决定,员工自己做决定的成分越多,绩效管理就越容易成功。
3.沟通过程
在前面已经说过绩效计划是一个双向沟通的过程,但沟通的过程并不是千篇一律,这里只介绍最常见的一种。
第一,回顾有关信息。 在进行绩效计划沟通时,首先需要回顾一下已经准备好的各种信息,包括组织的经营计划信息、员工的工作描述和上一个绩效期间的评估结果等。
第二, 确定关键绩效指标。 在组织经营目标的基础上,每个员工需要设定自己的工作目标。 员工要针对自己的工作目标确定关键绩效指标。在设定关键绩效指标时,一定要注意这些关键绩效指标必须是具体的、可衡量的,而且应该有时间限制。
第三,讨论主管人员提供的帮助。 在绩效计划过程中,主管人员还需要了解员工完成计划中可能遇到的困难和障碍,并为员工提供可能的帮助。 第四,结束沟通。在将要结束绩效计划沟通会谈时,双方还要约定下一次沟通的时间。
(三)形成阶段
在经过了周密的准备,并且与员工进行了沟通之后,绩效计划就初步形成了。但仍然需要审定一下绩效计划的工作是否成功地完成了。 当绩效计划结束时,管理人员和员工应在沟通之后确认一下双方是否能达成以下共识。
第一,员工的工作目标与组织的总体目标紧密相连,并且员工清楚地知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系。
第二,员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改,可以反映本绩效期内主要的工作内容。
第三,管理人员和员工就员工的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成了·共识。
第四,管理人员和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍,并且明确管理人员所能提供的支持帮助。
第五,形成了一个经过双方协商讨论的文档,该文档中包括员工的工作目标、实现工作目标的主要工作结果、衡量工作结果的指标和标准、 各项工作所占的权重,并且双方都要在该文档上签字。
最后需要说明的是, 要保证计划的时效性。 随时补充新的内容使其具有灵活性是十分必要的,也就是说,当情况发生变化时,必须调整或修改整个计划或者其中的一部分内容。
