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从绩效的概念可以看出, 绩效是工作或劳动的结果, 这种结果受制于工作目标、工作资料、工作过程和工作效果,因此,绩效本身具有不同于一般结果的特点。
(一)绩效的多因性
绩效的多因性即绩效的优劣不是取决于单一的因素,而要受到主、 客观多种因素的影响, 即员工的激励、 技能、环境与机会, 其中,前两者是员工自身的主观性影响因素,后两者则是客观性影响因素。
1.激励因素的影响
激励是指调动员工的工作积极性,激励本身又取决于员工的需要层次、个性、感知、学习过程与价值观等个人特点。 其中需要层次影响最大,员工在谋生、安全与稳定、友谊与温暖、 尊重与荣誉、自为与自主以及实现自身潜能诸层次的需要方面,各有其独特的强度组合,需经组织调查摸底,具体分析,对症下药予以激发。
2.技能因素的影响
技能是指员工工作技巧与能力的水平,它也取决于个人天赋、 智力、经历、教育与培训等个人特点。 其中培训不仅能提高其技能,还能使员工对预定计划目标的实现树立自信心,从而加大激励的强度。
3.环境因素的影响
环境因素是指对组织成员产生影响的因素,包括组织外环境、组织内环境。组织外环境包括社会政治、 经济状况、市场竞争强度等宏观条件, 但这些因素对绩效的影响都是间接的。 组织内环境包括工作环境和工作设计,工作环境包括工作场所的布局与物理条件(室温、通风、粉尘、 噪音、照明等);工作设计包括工作任务的性质,工作设计的质量、工具、 设备与原料的供应,上级的领导作风与方式,公司的组织与规章制度、工资福利、 培训机会,以及组织的文化、宗旨及氛围等。
工作设计对绩效的影响,长期以来被绩效管理学家们所重视,他们认为,工作目标和工作过程对绩效会产生重要的影响。 首先,工作目标的设定影响着绩效。 根据洛克的理论, “目标设置的必要条件主要有两个:
员工必须觉察目标和知道用什么行动去达到目标。 觉察和对行动的知识称为目标的信息价值。
员工必须接受目标, 即他愿意用必要的行动去完成目标。
其次，工作过程影响着绩效。 在工作过程中,影响绩效的因素有很多,大致分为三类: 一类是组织外因素,包括经济环境、 政治环境、文化环境等; 第二类是组织内因素,·包括工作流程、工作制度、 人际关系等;第三类是个人因素,包括个人的情绪、 态度、 满足感等。 有些学者把绩效描述为行为绩效(墨菲,1990;伊尔根和施奈德,1991; 坎贝尔等,1993),还有学者把行为绩效分为关系绩效和任务绩效(鲍曼和摩托维德罗,1993),在此基础上,有学者将关系绩效分为工作奉献和人际便利(斯科特和摩托维德罗,1996)。
4.机会因素的影响
机会则是偶然性的,如某项任务正巧分配给甲员工,当乙员工不在或因纯随机性原因而未被指派承担此项任务时,其实乙的能力与绩效均优于甲,却无从表现。 不能否认,现实中不可能做到真正的彻底而完全的平等,此因素是不可控的。
(二)绩效的多维性
绩效的多维性, 即需要从多个维度或方面去分析与考评绩效。 例如,在考查两名生产工人的绩效时, 不仅要看产量指标完成的情况,还应该综合考虑产品的质量、 原材料的消耗、 纪律意识等,通过综合考评各种类型的指标得出最终的考评结论。 当然, 这也并不是说在所有的情况下都需要对所有可能的考评维度进行考评。 根据考评的不同目的,可能需要选择不同的考评指标,并且各个指标的权重也不尽相同。
因此,在设计绩效考评体系时往往要根据组织战略、文化以及职位特征等方面的情况设计出一个由多重考评指标组成的考评指标体系。 这个体系包含多项指标,而且还要根据各种情况确定每个维度以及不同考评指标的不同权重,以区分指标的重要性程度。
(三)绩效的动态性
绩效的动态性,即员工的绩效随着时间的推移会发生变化, 绩效差的可能改进转好,绩效好的也可能退步变差,而如果管理者总是以一成不变的观点看待员工绩效, 势必会导致绩效考评误差的出现。 为了有效避免这一问题,在绩效管理过程中,一是要合理设定绩效考评周期, 确保考评主体能够根据考评的目的及时充分地掌握员工的绩效情况;二是可以通过合理设置指标体系、 引入多元考评主体等方式,尽量确保考评出来的结果真实、 客观, 真实地反映员工的绩效达成情况。
