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一 直线制
直线制组织结构形式是人类社会各种组织存在的最古老、最基本形式。最初广泛应用在军事系统中,后来推广到企业管理中。
其特点是:
组织的各级管理者都按垂直系统对下级进行管理指挥; 管理由各级行政领导直接行使,不设专门的职能管理部门; 命令系统单一直线传递,管理权力高度集中。
这种组织结构的优点是:
管理结构简单, 管理费用低;指挥命令关系清晰、统一;决策迅速,责任明确,反应灵活; 纪律和秩序的维护较为容易。
这种组织结构的缺点是:
缺少管理职能的专业分工,权力过于集中,领导者负担较重; 管理工作比较简单粗放,成员之间和组织单位之间的横向联系比较差。
这种组织形式适用于规模较小、任务比较单一, 人员较少的组织。
二 职能制
职能制组织结构是在提倡管理分工的“科学管理之父” 泰勒所提出的职能工长制基础上演化而来的。
职能制的特点是:
采用专业分工的职能管理者代替直线制的全能管理者, 为此,在组织中设置若干职能专门化的职能机构。 这些职能机构在自己的职权范围内,都有权发布命令和指示; 各级负责人除了要服从上级行政领导的指挥外, 还要服从上级职能部门在其专业领域内的指挥。
这种组织结构的优点是管理分工较细,利于充分发挥职能机构的专业管理功能。 但这种结构由于政出多门,容易导致多头领导,从而造成下级人员无所适从,不利于统一指挥。
三 直线职能制
直线职能制也称为直线参谋制。
这是一种融合直线制和职能制两种类型组织特点而形成的组织结构形式。 这种组织形式以直线制为基础, 既设置了直线行政领导,又在各级行政领导之下设置了相应的职能部门,分别从事职责范围内的专业管理。 在这种组织结构中,两类人员的职权必须是十分清楚的,一类是直线行政领导人员,他们拥有对下级的指挥和命令的权力,承担着实现所管理部门的业务目标的任务; 另一类是职能部门的职能管理人员, 他们只能起参谋和助理的作用,对下级机构可以进行业务指导、 提出建议,但无权向下属机构及其管理人员发布命令。
直线职能组织结构的优点是综合了直线制和职能制各自优点,既发挥了职能机构专业管理的作用,又便于领导者统一指挥,避免多头领导。
这种组织结构的缺点是: 由于各专业职能单位自成体系,因此部门间的横向信息沟通与协调比较困难。 而且,如果职能部门被授予的权利过大、 过宽,则容易干扰直线指挥命令系统的运行。
另外, 按职能分工的组织通常弹性不足, 对环境变化反映比较迟钝。 同时,职能工作不利于培养综合型管理人才。直线职能制是一种普遍适用各类组织的组织形式。
四 事业部制
事业部制也叫联邦制, 它是按产品、地域、服务对象(或市场)等标志划分后,在公司总部下设置的一级独立或半独立经营的组织; 每个事业部组织都设有相应的职能管理部门, 并拥有进行诸如采购、生产、销售等经营管理活动的自主权,各个事业部独立核算、 自负盈亏。
在这种组织结构中,由于每个事业部都是一个产品和利益的责任单位,是一个相对独立的经营实体, 因此每个事业部都可以视为小公司和总公司控制下的利润中心。 事实上,事业部制是一种在总公司统一政策指导下分散经营的分权化的组织结构。
这种组织结构的优点是:
能把多种经营业务的专门化管理和公司总部的集中统一领导更好地结合起来,总公司和事业部之间的责、权、利关系比较明确;事业部以利润责任为核心, 既能保证公司获得稳定收益,也有利调动中层管理人员的积极性; 各事业部门能相对自主、独立地开展经营活动,从而有利于培养综合型高级管理人才。
事业部制的主要缺点是:
对事业部管理者要求高,事业部经理要具有知识面广、经验丰富和能够统揽全局进行综合管理的能力,如果管理者素质达不到要求,则会造成事业部管理的困难;由于各事业部都设立有类似的管理机构,形成职能重复,造成公司总管理费用上升; 各事业部拥有各自独立的经济利益,容易产生对公司资源和共享市场的不良竞争,由此引发不必要的内耗,使总公司协调任务加重; 总公司和事业部之间的集分权关系处理起来难度较大。
事业部组织适合那些大规模的和多元化经营的公司企业组织。 在欧美和日本等大型跨国企业中,这种组织得到了广泛采用。
成功的经验表明,采用事业部制应当具备以下一些基本条件:
(1)公司具备按经营领域或地域独立划分事业部的条件,并能确保各事业部在生产经营活动中的充分自主性, 以便能担负起自己的营利责任。
(2)事业部内部部门之间应当相互依存,而不能是互不关联的硬拼凑在一个公司中。
(3)过度的竞争可能使公司遭受不必要的损失,因此公司能有效保持和控制事业部之间的适度竞争。
(4)公司能利用内部市场和相关的经济机制来管理各事业部门,尽量避免单纯使用行政手段。
(5)公司经营面临较为有利和稳定的外部环境。 可以说,事业部制组织形式有利于公司的扩张,但不利于整体力量的调配使用,因此不适宜在动荡、不景气的环境下使用。
五 矩阵制
矩阵结构又叫规划目标结构,它由纵横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵,其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统, 横向系统一般是按产品、工程项目或服务划分的项目管理系统。
矩阵制组织结构的优点是: 打破了传统的一个工作人员只受一个部门领导的管理原则, 使组织结构形成一种纵横结合的联系,加强了各职能部门之间的配合。 而且,组织对专业人员的使用也富有弹性,有利于发挥专业人员的综合优势,有利于改善整体工作效率。 各种专业人员在一定时期内为完成同一项任务在一起共同工作,易于培养他们的合作精神和全局观念,且工作中不同角度的思想互相激发,容易取得创新性成果。
其不足之处是:
成员的工作位置不固定,容易产生临时观念,不利于树立责任心; 由于组织成员必须接受来自项目小组和原隶属职能部门的双层领导,当双重主管意见出现分歧时,下属会感到无所适从,而工作出现差错时,又不易分清领导责任。
矩阵制组织结构适合于一些需要集中多方面专业人员集体攻关的项目或企业,如工程建筑企业和一些设计单位大多经常采用这种组织形式。
六 控股制
现代企业的经营已经超越了内部边界的范围,开始在企业与企业之间结成比较密切的长期的联系。 这种联系茌组织结构上的表现就形成了控股型组织和网络型组织等形式。
控股型结构是在非相关领域开展多元化经营的企业所常用的一种组织结构形式。 由于经营业务的非相关或弱相关,大公司不对这些业务经营单位进行直接的管理和控制,而代之以持股控制。 这样,大公司便成为一个控股公司,而受其控股的公司就成为公司,子公司不但对具体业务有自主经营权,而且保留独立的法人地位。
控股型结构是建立在企业间资本参与关系的基础上。 由于资本参与关系的存在,一个企业(通常是大公司)可以对另一企业持有股权。 这种股权可以是绝对控股(持股比例大于 50%以上)、相对控股(持股比例不足50%,但可对另一企业决策发生实质性的影响)、一般参股(持股比例很低且对另一企业的活动没有实质性的影响)。 基于这种持股关系,那些持有股权达到控股程度的大公司便成了母公司,被母公司控制和影响的各企业则成为子公司或关联公司(指仅被一般参股的企业)。 子公司、关联公司和母公司一起构成了以控股公司(所谓母公司)为核心的企业集团。
在企业集团中,母公司称为集团公司,处于企业集团的核心层,是集团的核心企业。 相应的,各子公司、关联公司成为围绕核心企业的集团紧密层公司和半紧密层公司。 母公司与子公司、关联公司的关系不是上下级之间的行政隶属关系,而是母公司作为出资人对这些公司行使产权管理控制的关系。 母公司作为大股东,对子公司进行产权管理控制的主要手段是: 母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表、董事和监事,通过这些人员在子公司董事会、监事会中发挥积极作用,从而影响子公司的经营决策。
七 网络制
网络制组织结构是利用现代信息技术建立和发展起来的一种新型组织结构。 现代信息技术使企业与外界的联系加强了,使得企业可以重新考虑自身机构的边界,不断缩小内部生产经营活动的范围,相应地扩大与外部企业之间的分工协作。 这就产生了一种基于契约关系的新型组织结构形式,即网络制组织结构。
网络制组织结构是一种只有很精干的中心机构, 以契约关系的建立和维持为基础,利用外部组织进行制造、销售等经营活动的新型组织结构。 被联结在这一结构中的两个或两个以上的组织之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系,只是通过相对松散的契约纽带,通过一种互惠互利、 相互信任和支持的机制来进行密切的合作, 如著名的卡西欧公司。 该公司尽管是世界有名的制造手表和袖珍型计算器的公司,可却一直只是一家设计、营销和装配公司,在生产设施和销售渠道方面投资很少。
网络制组织结构使企业可以利用社会上现有的资源使自己快速发展壮大起来,它是小型企业的一种可行的选择,也是大型企业在联结本集团松散层企业通常采用的组织结构形式。 企业采用网络制结构的组织,所要做的就是创设一个“关系” 的网络,与网络中的独立制造商、 销售代理商及其他机构达成长期合作协议, 使他们按照契约要求执行相应的经营功能。 由于网络制组织的大部分活动都是外包、外协的, 因此,公司的管理机构就只是一个精干的经理班子,负责监管公司内部开展的活动,同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。
